При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как, традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущей программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работы по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы бедующей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Перспективный план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем так же могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно перспективный план не содержит количественных показателей.
Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например:
· производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
· стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
· финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источиики финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
· кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
· определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование-это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (это может быть как на день, так и на месяц, полугодие, но обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основные звенья текущего плана производства — календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.
Бюджет производственного отделения представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли.
Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные сектора. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Управляющий производственным отделением утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Список используемой литературы
1. Авт. Месон, Альберт, Хедоурий, «Основы менеджмента». Перевод с англ. М.:Изд. Дело, 2006г.
2. И.Н.Герчикова «Менеджмент» Изд. Юнити, Банки и биржи, 2004г.
3. «Менеджмент» О.С.Виханский, А.И Наумов. Изд. Высшая школа, 2005г.
4. «Менеджмент»: Учеб.пособ./Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов-4-е изд., стер.- М.: Изд. центр Академия, 2004г.
5. «Менеджмент»: Учеб. – М.: Т.К.Велби, Изд. Проспект, 2004г.