Создание организационных структур (стр. 3 из 8)
15. Оценка возможных перспектив дальнейшего существования Вашего предприятия в рамках сложившейся стратегии.
Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие?
Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована? Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия.
1. Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия
Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.
Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия.
Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
2. Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений
При этом следует иметь в виду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.
Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:
А.структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.
- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие
морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.
Б.организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.
- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
Вспомогательное и непрофильное производства.
В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:
· основное производство является единственным потребителем их продукции,
· приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.
В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.
2. Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие результаты (прибыль) работы подразделений предприятия.
Здесь следует ответить на следующие вопросы:
1. Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?
2. Если нет - каковы причины неэффективности?
3. Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?
3. Анализ структуры и динамики затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)
1. Какие элементы затрат росли быстрее всего и
почему?
2. Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?
4. Определение, возможности выхода подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат.
1. Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II
1. Проанализировав ситуацию на предприятии по приведенной выше схеме, выявится более четкое положение Компании, как во внешней, так и внутренней среде.
2. Каждый Пункт данной схемы в свою очередь имеет свою методику расчета и анализа.
3. Данная схема позволяет четко определить связь между организационной структурой, внешними и внутренними факторами, действующими на организацию.
4. Наиболее сложно выполнимым пунктов вычисление эффективности отдельных бизнес – единиц.
5. После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.
Изменению организационной структуры компании должен предшествовать организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
3.1 Матрицы организационных проекций.
Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.
Обычно организационная структура компании разрабатывается методом «сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.
Создается «Положение об организационной структуре» - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало (блоки 1 и2 схемы9).
Из двух списков нужно построить матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной звено, которое отвечает за эту функцию
Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную реструктуризацию исполнения функций.
Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»
 | ………… | Бюджетирование | Анализ | Учет | ………… |
| ………………… | |||||
| Финансовый отдел | |||||
| Бухгалтерия | |||||
| Склад | |||||
 ……………………… |