Основные требования, которые предъявляются к анкетам следующие: объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.
Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есть обязательные правила, которые необходимо знать.
Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.
Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.
Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (в корпоративной газете)».
Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15% от всего числа выданных анкет.
Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении. То есть: «… анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40% опрошенных считают, что...., 15% выразили мнение, что...».
Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.
В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации персонала. Поэтому, если в компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.
Третий способ выявления потребностей - тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления. Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). Для простоты работы менеджера по персоналу можно принимать во внимание две типологии - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности.
Тесты - наиболее приемлемый способ определения таких психотипов, они состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Так, тест, направленном на оценку темперамента, позволяет определить, к какому из четырех психотипов относится сотрудник: холерик, сангвиник, флегматик или меланхолик; а тесте по оценке стиля мышления - выявляет один из следующих типов мышления: критическое, идеалистическое, прагматическое, аналитическое, реалистическое (приложение Б).
К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки.
Приведем пример, как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата на руководящие должности (при равноценности в целом их деловых, моральных и прочих качеств) нельзя не учитывать присущие каждому типу особенности поведения. Холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.
Флегматик склонен к стереотипным действиям, основанным на детальном планировании и четком контроле. Наибольшего успеха он добивается в операциях, предполагающих статические позы, замедленные движения. Максимально эффективен флегматик в самостоятельной, независимой от общения с другими людьми деятельности (например, в работе на персональном компьютере, обработке документов и т.п.).
Меланхолику лучше удаются более простые, монотонные действия: он меньше раздражается и не устаёт от их повторения. В целом жизненные (в том числе служебные) притязания флегматиков и меланхоликов реалистичнее притязаний сангвиников и холериков, у которых они возвышены (иногда занижены).
Позитивной стороной предлагаемых тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как интервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.
Результаты тестирования - это своеобразная моментальная «психологическая фотография» характерологических и мыслительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероятностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.
В результате тестирования выявляется доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудника. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.
Определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.
Таким образом, в современной организации менеджмент мотивации имеет очень важное значение, так как он направлен непосредственно на самый важный и стратегический ресурс - людей. Среди наиболее распространенных нематериальных потребностей сотрудников организации наиболее распространенными являются следующие: потребность в в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья, потребность в общении и принадлежности к референтной группе, потребность в сотрудничестве с руководством компании, в конкуренции и творчестве, потребность в повышении социального статуса и карьерного роста, потребность в подчинении.
Наиболее сложной, но в то же время главной задачей мотивационного менеджмента является идентификация таких потребностей сотрудников и предоставление условий их максимального удовлетворения.
Анализ методов определения потребностей сотрудников: исследование библиографических фактов о работниках, проведение личного и опосредованного опроса, тестирование на определение психотипов и стилей мышления, - позволил выделить их существенные достоинства и недостатки применительно к современным условиям.
Оценка библиографических данных о сотрудниках позволяет применить групповые мотиваторы, направленные на определенные группы работников (т.е. сотрудники условно разделяются по возрасту, полу и уровню образования), поскольку каждая группа имеет свои потребности.