Классические батареи тестов находят применение для решения различных вопросов диагностики профессиональной пригодности. Точно так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели не нужны.
Мультимодальные системы оценки результатов[4], а также системы обратной связи «360°»[5] используются при системы систематической оценке руководителей организации.
Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.
Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.
Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.
1.3. Значение «ассессмент-менеджмента» для управления персоналом.
Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен. Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания. Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-менеджмента, представленных далее.
Самые важные цели использования ассессмент-менеджмента:
- Внутренний отбор персонала
- Выбор претендентов вне организации
- Планирование карьеры
- Консультации по обучению
- Оценка, особенно оценка потенциала
- Анализ потребности в тренинге
- Развитие команды
- Профессиональная консультация
- Профессиональная реабилитация
- Оформление рабочего места
- Исследование
Однако Торнтон и Байхем подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.
Согласно исследованиям, по сравнению с другими методами диагностики профессиональной пригодности ассессмент-центр в России используется реже. В других европейских странах, например, Франции Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Великобритании, эти методы распространены гораздо больше.
Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций). В этих исследованиях показано, что в России использование метода ассессмент-менеджмента менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в России очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на российских предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.
О распространенности ассессмент-центров в России имеются данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны, так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается ниже ожидаемой. В опросе, проведенном на 104 предприятиях, 68% респондентов показали использование ассессмент-менеджмента. В другом опросе, проведенном Яниным М.И. и др. было разослано более 1.500 анкет, и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что соответствует 281 анкете. В 141 случае (45% ответов) опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-менеджмента.
Ассессмент-центр используется почти во всех отраслях и не только на больших предприятиях, но и на тех, где занято менее 500 работников. Основная цель использования метода - принятие решений при отборе персонала (100% опрошенных). Наряду с этим упоминается как цель использование ассессмент - центра в целенаправленном развитии персонала (66% опрошенных).
Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может также оцениваться абсолютно положительно. Так, в исследовании Борщука В.Б. и Кима Е.Ц., в котором принимало участие 136 претендентов на вакантные должности в промышленности, участники ассессмент-менеджмента были более довольны методом выбора, оценивали организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт этой организации, чем после (проводимого перед этим) теста на интеллект.
Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. в котором ассессмент — центр сравнивался с интервью. Ассессмент-менеджмент получал более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов), как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении суждений, чем классические беседы при приеме на работу.
То, что было обнаружено в этих отдельных исследованиях, можно представить обобщенно: методы диагностики профессиональной пригодности приемлемы для людей, которые подвергаются оценке, когда эти методы
- обнаруживают «очевидную» валидность, определенную, прежде всего, прямым отношением к требованиям должностных позиций,
- дают исчерпывающую информацию и делают возможной обратную связь,
- прозрачны и когда
- получен положительный результат.
Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-менеджмента, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь от личного достижения успеха его участниками.
Строительная организация Общество с Ограниченной Ответственностью «РайСтройЗаказчик» (далее по тексту ООО «РайСтройЗаказчик») образовалась в результате реорганизации другой строительной организации методом ее раздела и в настоящее время - это строительно-производственная коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли
Вид деятельности - строительные работы.
ООО «РайСтройЗаказчик» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.
ООО «РайСтройЗаказчик» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.