Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений.
Причиной преследования начальником подчиненного может быть страх, к примеру, из-за его знаний или опыта. В таком случае начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников [7, с. 63-67]. И основание для этого вовсе не в том, что он не любит этого сотрудника.
Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний.
К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми доступными средствами дают понять, что он должен уйти из организации.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
2) Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Конфликт между руководителем и группой возникает при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя [8, с. 149]. Например, руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
3) Межгрупповой конфликтвозникает между различными группами в организации, чаще всего в организации идет подразделение на неформальные и формальные группы. Это может быть профсоюз и руководство предприятия или же неформальная группа работников и администрация, которые имеют разногласия по поводу ценностей компании [9, стр.78-81]. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене [6, с.271].
Иные виды конфликтов:
- По длительности протекания различают кратковременные конфликты, которые быстро распознаются и разрешаются, и долговременные, влекущие глубокие нравственно-психологические травмы людей.
Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер[6, с.276].
- По степени открытости существуют открытые конфликты, когда ярко выражены внешние агрессивные действия, такие как споры, ссоры, драки, а так же закрытые, когда используются косвенные методы.
- По значению для организации, а так же по способу разрешения различают конструктивные (положительные) и деструктивные (негативные) конфликты. Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива [10, с. 410]. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей.
Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.
Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения [10,с.413] и успешного достижения творческих и созидательных целей. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.30
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.
Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности [8, с. 466]. Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.
a) Информационные факторы: неполные и неточные факты; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация, переданная с опозданием; нежелательное обнародование информации;
b) Поведенческие факторы: неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость. В межличностных отношениях наиболее типичными поведенческими факторами, вызывающими конфликтные ситуации, являются: стремление к превосходству; проявление агрессивности; проявление эгоизма [3, с. 649];
c) Факторы отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами: вклад сторон в отношения, баланс сил в отношениях; важность отношений для каждой из сторон; совместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личного общения; различия в образовательном уровне, классовые различия; история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности [7, с. 100];