Производственная практика в Компании - Регион (стр. 3 из 6)

5.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

На практике менеджеры компании действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Эффективность системы стратегического менеджмента компании определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный взгляд на компанию и на её внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации;

- помогает реализовывать стратегический выбор и реализовывать стратегию;

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Так же компания имеет тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 10 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:

- смена руководства предприятия;

- угроза смены владельца или поглощения предприятия;

- осознание менеджерами необходимости «порыва» в процессе функционирования компании, случае если это не выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж и доходы).

Задачи предприятия:

1. Развитие маркетинговой стратегии по активному внедрению на новые рынки и нахождению оптимальных каналов сбыта.

2. Постоянное обновление и совершенствование ассортимента матрасов и корпусной мебели.

3. Подготовка и внедрение менеджмента качества по ИСО 9002.

4. Рациональное использование основных видов сырья и материалов.

5. Достижение уровня заработной платы, превышающего 15 % по сравнению с предыдущим годом.

Для достижения этих задач необходима консолидация финансовых ресурсов, развития модернизации производств, создание единой маркетинговой, сбытовой, ценовой, информационной и инновационной политики.

Миссией предприятия является:

- завоевать имидж устойчиво лидирующего на рынке производителя матрасов и корпусной мебели высокого качества;

- заслужить признание покупателей как компании, постоянно совершенствующей свою продукцию;

- обеспечить постоянный рост социального благополучия работников компании.

6.ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Принятие и реализация управленческих решений в «Компании Регион» строится по следующим этапам:

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала идёт осмысление проблемы, стоящей перед компанией, определяется ее природа и значимость. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы в компании бывают:

· жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

· слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Компания пользуется правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. В компании пользуются методами воздействия на исполнителей экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Проводится организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Идёт оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

7. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Управление производственным предприятием является комплексным прикладным решением «Компании Регион», охватывающим основные контуры управления и учета на производстве. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность компании.

В прикладном решении «Компании Регион» приняты следующие соотношения данных различных учетов:

• независимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета;
• сопоставимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета;
• совпадение суммовых и количественных оценок, обязательств по данным управленческого, бухгалтерского и налогового учета, при отсутствии объективных причин их расхождения.

Данные, вводимые пользователями, оперативно контролируются прикладным решением. Так, при регистрации выплаты наличных денежных средств система проверит доступность денежных средств с учетом имеющихся заявок на их расходование. А при регистрации отгрузки продукции система проверяет состояние взаиморасчетов с получателем груза.

Прикладное решение поставляется с комплектом интерфейсов, что обеспечивает каждому пользователю первоочередный доступ к нужным именно ему данным и механизмам прикладного решения.

Регламентированный (бухгалтерский и налоговый) учет по организациям ведется в национальной валюте, в то время как для управленческого учета по предприятию в целом может быть выбрана любая валюта. В компании используется общая система налогообложения. В дополнение к управленческому и регламентированному учетам можно вести учет по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). С целью снижения трудоемкости учет по МСФО ведется неоперативно, с использованием трансляции (пересчета) данных других видов учета.

Обеспечена высокая надежность и производительность прикладного решения, масштабируемость, построение территориально распределенных систем, интеграция с другими информационными системами. Внутреннее устройство прикладного решения полностью открыто для изучения и настройки под специфические потребности компании.

Управление производственным предприятием — это флагманское прикладное решение фирмы с наиболее широким спектром функциональности. Общая концепция решения поясняется схемой.

Все механизмы автоматизации прикладного решения можно условно разделить на два больших класса:

• механизмы для поддержания операционной деятельности предприятия;
• механизмы для ведения неоперативного учета.

Участки, принадлежащие к операционной деятельности, можно выделить в каждом виде учета (за исключением учета по МСФО).

Кроме того, прикладное решение разделяется на отдельные подсистемы, ответственные за решение групп сходных задач: подсистема управления денежными средствами, подсистема управления персоналом, подсистема бухгалтерского учета и др. Подобное разделение представляет собой некоторую условность, которая облегчает освоение прикладного решения. В текущей работе пользователей границы между подсистемами практически не ощущаются.

Управление производственным предприятием включает:

• дирекцию ( директор, коммерческий директор, главный инженер, директор по развитию);
• планово-экономический отдел;
• производственные цеха;
• отдел главного конструктора;
• отдел сбыта;
• отдел кадров;
• отдел материально-технического обеспечения (снабжения);
• отдел маркетинга;
• склады материалов и готовой продукции;
• бухгалтерию.
• отдел развития персонала.

Ожидается, что в «Компании Регион» наибольший эффект даст внедрение прикладного решения, имеющих десятки и сотни автоматизированных рабочих мест.

8. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ.

Трудовые ресурсы — это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и необходимыми для работы знаниями. В данной компании определяют потребность в дипломированных специалистах с учетом обучения своих работников на заочных и вечерних отделениях высших учебных заведений. Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников высших учебных заведений на производстве, предусматривает обоснованный расчет дополнительной потребности в квалифицированных специалистах. Еще одним основным источником обеспечения компании необходимыми кадрами являются выпускники профессионально-технических училищ. Компания по организованному набору, принимает меры по их закреплению на производстве и адаптации в трудовых коллективах, осуществляет учет этих рабочих и создаёт им условия для обучения, повышения квалификации и профессионального продвижения. Одним из важных источников обеспечения компании кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перераспределение рабочей силы через центры занятости населения. Деятельность кадровой службы компании по привлечению рабочей силы на производство наряду с перечисленными формами кадрового обеспечения предусматривает:
• постоянное развитие и совершенствование компании профессиональной ориентации учащихся вузов и другой молодежи;
• создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих работников;
• такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора, расширение сферы деятельности компании.