Как уже говорилось во второй главе в процессе изучения организационной культуры предприятия по Хофстеде, японская компания - формальная и авторитарная организация и подчиненный в соответствии с принципом гармонии не может выражать свое несогласие с вышестоящим лицом. Интересен путь принятия группового решения в японской компании. Предложения, исходящие от верхнего к низшим звеньям компании, обсуждаются на собрании, состоящем из заинтересованных лиц. И главной целью данного процесса является не само предложение, а широта и информированность работников о нем и степень готовности принять это решение. Если же предложение (официально оформленное) исходит от молодого работника, то главное - учет мнений опытных менеджеров. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия ставит на предложении свою подпись ("ринги").
Как мы уже могли сделать вывод, конкуренция между сотрудниками не стимулируется, амбициозность не приветствуется. Главные черты, которые ценятся в работниках - исполнительность и преданность делу, соответственно и компании. В отличие от американцев, которые делают упор на повышение объемов производства и сбыта, восточные компании делают упор на повышение качества продукции и качества выполняемой работы.
Одним из механизмов социальной поддержки, необходимой для эмоционального равновесия, является право членов коллектива менять характер отношений друг с другом на короткое время, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности. Чтобы дать выход несогласию, существует символический обмен ролями. Часто это возможно в неформальной обстановке (игра в гольф, вечеринка), когда подчиненный может высказать несогласие и надежду, что начальник отнесется к нему с пониманием.
Японская система управления имеет специфический характер, базирующийся на практике пожизненного найма. Пожизненный найм в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», для этого была выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
В основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал, происходит постоянный процесс обучения на рабочем месте. Японцы весьма искусны в коммуникации без слов, а их способность передавать и получать невербальные сообщения коренится в истории, этикете и национальной культуре. Молчание может означать отрицательный ответ, но прямо оно не выражается, чтобы опять-таки не нарушить гармонию. Молчание руководящего лица, также как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение.«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».
Будем надеяться, что благодаря своей методике Тойота выдержит все кризисы и будет продолжать развиваться в том же направлении. Мы считаем, что данная компания имеет такой успешный бизнес благодаря тому, что разработала свою организационную культуру, опираясь на национальные особенности Японии.
Заключение
Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. Для того чтобы в таких условиях заниматься вопросами управления организационной культурой компании серьезно и эффективно, необходимо обладать определенными теоретическими знаниями и практическими навыками. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.
На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.
В первой главе мы рассмотрели понятие организационной культуры, ознакомились с уровнями организационной культуры, а также основными её функциями, выделив их в две группы: влияющие на внутреннюю среду организации и на её внешнюю.
Во второй главе мы столкнулись с проблемой многообразия типов организационной культуры. Для начала выделили два наиболее общих класса типологий организационной культуры – национально-ориентированные и управленческие. Затем в каждом параграфе рассказали об одной из них на примере конкретном примере. Сначала мы рассмотрели о типологии Г. Хофстеде, который внес важный вклад в наше понимание организационных культур. Он утверждает (подкрепляя концепции практическими примерами), что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте. Ученый первым поставил вопрос о том, что организации в значительной мере являются «порождениями» своей национальной среды, предложил теоретическую структуру, в рамках которой могли быть объяснены взаимосвязи между организацией и культурой. Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеде были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников. Подтверждения его выводам мы видим в заключительной части курсовой работы, когда описываем особенности организационной культуры Тойота.
Во второй части мы изучили 4 типа организационной культуры по Ч.Хэнди. По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
В третьей главе мы рассмотрели особенности организационной культуры японской компании Toyota. Ознакомились с 14 принципами компании, её национальной спецификой, убедились в том, что даже в кризисное время Тойота не отказывается от постоянного обучения сотрудников своей корпоративной политике.
В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников через воздействие на высшие потребности, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.