1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008году:
(273*1,1+443*1,22+619*1,36+102*1,56)/(1540-103)=1,28
2) тарифный коэффициент в 2009 году:
(280*1,1+450*1,22+606*1,36+85*1,56)/(1520-99)=1,17
Как видно из расчетов, средний тарифный коэффициент в 2009 году ниже, чем в 2008 году на 0,11. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году ниже квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что, безусловно, снижает эффективность работы.
Рассмотрим и сопоставим средний разряд работ и рабочих по основному производству на ОАО «БЛК» (таблица 2.2.6.)
Таблица 2.2.6. Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на предприятии
| Наименование | 2008г | 2009г | Отклонение |
| Средний разряд рабочих на начало года | 3,54 | 3,56 | 0,02 |
| Средний разряд рабочих на конец года | 3,56 | 3,49 | -0,07 |
| Средний разряд рабочих | 3,55 | 3,52 | -0,03 |
| Средний разряд работ по основному производству | 3,64 | 3,62 | -0,02 |
Из данных табл. 2.2.6 видно, что на протяжении двух лет средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда рабочих. В 2008 г. разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих составляла 0,09, а в 2009 г. указанная разность составила уже 0,1. Следовательно, количественная необходимость повышения квалификации рабочих кадров завода постепенно увеличивается.
Основываясь на вышеприведенную информацию, рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию, по формуле (1):
Чр.к=(Рработ-Ррабочих)*Чр.о.п
где Чр.к – численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;
Чр.о.п – общая численность рабочих по предприятию;
Рработ – средний разряд работ;
Ррабочих– средний разряд рабочих.
Чр.к 2008 = (3,64-3,55)*1540 =139 человек
Чр.к 2009 = (3,62-3,52)*1520 = 152 человека
Таким образом, к 2009 году количество рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «БЛК», нуждающихся в обучении (повышении квалификации), увеличилось примерно на 13 человек (в сравнении с 2008 годом).
В заключении анализа состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания можно сделать следующие выводы:
В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность ППП по всем категориям уменьшилась на 8 человека, в том числе уменьшилась численность рабочих на 20 человек, численность руководителей на 2 человека, а численность специалистов и служащих на 6 и 8 человек. Предприятие планировало создать дополнительную площадку для переработки древесины, но в связи с кризисом это не осуществилось, поэтому фактические показатели существенно отличаются от плановых.
Средний тарифный коэффициент в 2009 году ниже, чем в 2008 году на 0,11. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году ниже квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что значительно снижает эффективность работы. Качественный состав работающих в управлении требует улучшений, т.к. удельный вес лиц с высшим образованием невысок, а многие рабочие вообще не имеют никакого образования.
В 2009 году коэффициент текучести рабочей силы выше, чем в 2008 году. Коэффициент по выбытию работников также выше в 2009 году. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.
Определение потребности в персонале по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:
1) Оценка наличных ресурсов.
2) Расчет будущих потребностей.
3) Программа удовлетворения потребностей в персонале.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.
Данная работа посвящена анализу обеспеченности ОАО «Байкальская лесная компания» трудовыми ресурсами, в ней раскрыты теоретические основы использования трудовых ресурсов, их сущность и его значение, характеристика и анализ деятельности изучаемого предприятия.
В работе проведен анализ обеспеченности ОАО «Байкальская лесная компания» трудовыми ресурсами. Численность персонала предприятия характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.
Анализ показал, что на предприятии ухудшается качественный состав работников и специалистов. Об этом можно судить по низкому уровню тарифного разряда работников. Понижение квалификации и мастерства работников способствует снижению производительности труда и эффективности производства. Подбор и неправильная расстановка инженерно-технических работников высшей квалификации ухудшают управление производством.
Данные проведенного анализа показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).
Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса специалистов и служащих в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием.
На анализируемом предприятии ОАО «БЛК» коэффициент текучести рабочей силы в 2009 г. несколько выше, чем в 2008 г. Необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести, разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.
К 2009 году количество рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «БЛК», нуждающихся в обучении (повышении квалификации), увеличилось примерно на 13 человек (в сравнении с 2008 годом).
В связи с вышеуказанным в качестве направлений в области кадрового планирования можно обозначить следующие мероприятия:
1. Было выявлено, что в количественном отношении численность персонала в 2009 году снизилась на 8 человек по сравнению с предыдущим годом и на 38 человек по сравнению с планом. План в данном случае представляет обоснованную норму численности, на которую следует ориентироваться. Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 1,01% по сравнению с плановым и на 0,07% по сравнению с предыдущим годом. В отчетном году наблюдалось уменьшение коэффициента оборота по приёму на 0,48% по сравнению с плановым и на 0,36% по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент необходимого оборота в отчётном году по сравнению с предыдущим увеличился на 0,22%. Наряду с этим, увеличился коэффициент текучести – на 0,21% по сравнению с предыдущим годом. Всё это свидетельствует о не слишком хорошей организации работ на предприятии. Можно выделить следующие направления:
· Укрепление трудовой дисциплины посредством ужесточения штрафов за опоздания и разговоры на рабочем месте и наблюдением за строгим соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
· Улучшение условий труда на предприятии. Необходимо обратить внимание на организацию труда, провести аттестацию рабочих мест, выявить недостатки и принять соответствующие меры.
· Совершенствование работы отдела кадров и создание благоприятного внутриколлективного климата