На сегодняшний момент прорабатывается вопрос о подготовке законодательных актов, обязывающих нефтяные компании делать отчисления на финансирование противофонтанной службы Минэнерго, что может превратить ее в более сильного конкурента.
Применительно к данной сфере деятельности следует выделить следующие ключевые факторы успеха:
· авторитетные позиции на традиционном рынке в течение 35 лет;
· лучшее знание рынка России и СНГ;
· цены значительно ниже мировых;
· налаженные связи в различных регионах России, СНГ и других зарубежных странах;
· отработанные и новые технологии;
· постоянная готовность к выполнению работ по ликвидации аварийных ситуаций с применением уникального оборудования;
· разветвленная сеть региональных подразделений в районах нахождения предприятий нефтегазовой отрасли, необходимая для оперативного оказания услуг при возможных авариях;
· наличие специализированной материально-технической базы, также определяющее качественный уровень услуг, возможность оперативного реагирования.
Отрицательным моментом является ограниченность потенциала роста отрасли в связи с ограниченностью топливно-энергетических ресурсов, то есть фирмы должны думать о диверсификации деятельности. На основе проведенного анализа можно выделить следующие угрозы и возможности внешней среды (Таб. 2.2):
Таблица 2.2
Угрозы и возможности внешней среды
| Возможности | Угрозы |
| - тенденция на нефтегазовом рынке к росту объемов бурения, освоения новых месторождений; - выход инструкции, которая обяжет нефтегазовые предприятия привлекать к работе противофонтанные службы; - возможность привлечения иностранных инвестиций; - возможность использования разработок фирмы в других отраслях (например, противопожарная безопасность); - высокий уровень безработицы, невысокая стоимость рабочей силы; - возможность выхода на новые (зарубежные) рынки | - резкое снижение объемов бурения; - дальнейшее снижение платежеспособного спроса, рост количества убыточных предприятий в нефтегазовой отрасли; - падение цен на газ; - выход на рынок иностранных конкурентов; - снижение размеров финансирования «материнской» компанией. |
Для дальнейшего анализа необходимо выделить критические факторы внешней среды, которые представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
| Фактор | Значение | Угроза | Возможность | Реакция |
| Объемы деятельности в нефтегазовой отрасли | Снижение объемов добычи наметилась тенденция роста объемов бурения | Снижение объема спроса добывающих предприятий | Рост объема спроса предприятий по капитальному ремонту скважин | Выход на новые рынки, усилия по продвижению товара |
| Объем платежеспособного спроса | Рост числа убыточных предприятий | Снижение платежеспособного спроса | Предложение благоприятных условий при заключении договоров | Проведение политики дифференциации цен |
| Объем финансирования «материнской» компанией | Сокращение объема финансирования | Отсутствие средств на реализацию новых проектов | Эффективность использования внутреннего потенциала | Увеличение объемов договоров со сторонними предприятиями |
Действующую стратегию компании можно определить как стратегию удержания позиций на отечественном рынке и проникновения на зарубежный рынок. Рыночная доля компании на отечественном рынке составляет 92%, на зарубежном – 8% (в странах СНГ - 4%).
Размеры прибыли компании следует оценивать также отдельно в сравнении с отечественными и зарубежными конкурентами. Относительно размеров прибыли отечественных конкурентов прибыли компании выше за счет следующих факторов:
- оплата труда персонала определяется тарифными ставками, размер которых ограничен;
- все основное оборудование уже самортизировано, то есть величина постоянных издержек невелика;
- многолетний опыт работы (влияние кривой «обучение-опыт»).
По сравнению с размерами прибыли иностранных конкурентов, прибыль компании меньше за счет значительной разницы в ценах на оказываемые услуги, а также за счет того, что у иностранных фирм нет в собственности такого объема оборудования и меньше по численности персонал.
На основе анализа можно сделать следующие выводы:
объем выручки предприятия растет за счет выполнения ремонтно-восстановительных работ;
рентабельность актива достаточно высокая;
величина чистой прибыли снижается во втором и третьем периодах за счет увеличения себестоимости и налогов;
величина налога на прибыль растет за счет снятия льгот на прибыль.
Объем продаж компании растет теми же темпами, что и рынок, так как компания обслуживает все газовые предприятия и имеет лидирующие позиции на российском рынке. В 2006 году заключены договора на профилактическое обслуживание с 24 газодобывающими и транспортными предприятиями, в 2007 г. - с 48 предприятиями.
Стратегические проблемы компании. Главной слабой стороной ООО «Газобезопасность» является узкая специализация деятельности, что ставит ее в прямую зависимость от тенденций развития нефтегазового рынка и, в частности, «материнской» компании.
В конкурентной борьбе на мировом рынке у фирмы могут возникнуть проблемы в связи с отсутствием целенаправленной работы в области маркетинга, то есть фирме необходимо сосредоточить свои усилия на этом функциональном направлении деятельности.
На основании проведенного анализа можно выделить следующие сильные и слабые стороны компании (табл.2.4.):
Таблица 2.4.
Оценка сильных и слабых сторон компании
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| - компетентность в ключевых вопросах; - высокая репутация фирмы; - разветвленная сбытовая сеть; - многолетний опыт работы; - превосходные технологические навыки, собственные разработки и "know-how"; - лидирующие позиции на российском рынке; - наличие мощной материально-технической базы; - устойчивые, широкие связи с предприятиями нефтегазовой промышленности; -квалифицированный производственный персонал. | - недостаток финансирования; - отсутствие специалистов-маркетологов; - наличие элементов устаревшего планового подхода к управлению деятельностью; очень узкая специализация деятельности, зависимость от нефтегазового рынка . |
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия компании – это ее опыт, «know-how», разветвленная сбытовая сеть, сложившаяся репутация, квалифицированный производственный персонал. Основной угрозой следует считать резкое снижение спроса (как из-за падения платежеспособности, так и из-за уменьшения объемов деятельности в нефтегазовой отрасли).
2.2. Технология разработки и реализации стратегических решений ООО «Газобезопасность»
Учитывая то, что ООО «Газобезопасность» из контролирующей постепенно превращается в сервисную компанию, необходимо действующую стратегию поменять на такую, которая бы полностью удовлетворяла следующим условиям:
· бизнес начинается с потребителей;
· сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями, позволяющими им брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат;
· основная роль менеджеров высшего звена заключается в организации помощи исполнителям.
Разработка стратегических альтернатив производится на основе результатов SWOT- анализа (табл. 2.5.).
Таблица 2.5.
SWOT- анализ ООО «Газобезопасность»
| Сильные стороны · компетентность в ключевых вопросах; · высокая репутация фирмы; · разветвленная сбытовая сеть; · многолетний опыт работы; · превосходные технологические навыки, собственные разработки и know-how: · лидирующие позиции на российском рынке; · наличие мощной материально-технической базы; · устойчивые, широкие связи с предприятиями, нефтегазовой промышленностью; · квалифицированный производственный персонал. | Возможности · тенденция на нефтегазовом рынке к росту объемов бурения, освоения новых месторождений; · выход инструкции, которая обяжет нефтегазовые предприятия привлекать к работе противофонтанные службы; · возможность привлечения иностранных инвестиций; · возможность использования разработок фирмы в других областях; · возможность выхода на новые рынки. |
| Слабые стороны · недостаток финансирования; · отсутствие специалистов-маркетологов; · наличие элементов устаревшего планового подхода к управлению деятельностью; · очень узкая специализация деятельности, зависимость от нефтегазового рынка. | Угрозы · резкое снижение объемов добычи нефти и газа; · дельнейшее снижение платежеспособного спроса, рост количества убыточных предприятий в отрасли; · выход на рынок иностранных конкурентов; · снижение размеров финансирования "материнской" компанией. |
В зависимости от сочетания полей таблицы могут быть сформулированы следующие стратегические альтернативы.