Совершенствование структуры управления ОАО Авиаагрегат. Организационный инжиринг ОАО Авиаагрегат (стр. 2 из 10)

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

4. По типу специализации структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5.Распределение функций между производственными подразделениями ОАО «Авиаагрегат» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям (авиационная продукция, продукция для автотракторного машиностроения и вагоностроения МПС). В этой связи функции аппарата управления ОАО в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6.Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.

Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат»

1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления

Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО «Авиаагрегат» выделить следующие, табл .1.1.

Таблица 1.1.

Основные причины и следствия сложившегося

финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»

Причина кризисного положения предприятия	Отрицательные последствия сложившейся ситуации
1. Отсутствие стратегической программы развития предприятия с учетом интересов и предпочтений акционеров	¨ Недостаточно емко осуществлено стратегическое позиционирование предприятия в бизнес-пространстве России, что не позволяет сформировать целевые установки и стратегические альтернативы развития бизнеса; ¨ Акционеры и менеджеры не имеют четко сформулированного, адекватного и одинаково понимаемого видения будущего предприятия; ¨ При принятии управленческих решений тактические интересы превалируют над стратегическими; ¨ Сложившийся уровень корпоративной культуры не обеспечивает адекватности понимания и достижения менеджерами и работниками важнейших целей ОАО в целом.
2.Неэффективность системы управления предприятием (информационными потоками и ресурсами)	¨ Управление ориентировано на функции, а не на бизнес-процессы. ¨ Управление на базе информационных технологий не осуществляется. ¨ ОАО не успевает адекватно реагировать на действия конкурентов. В деятельности предприятия присутствуют факторы, объективно свидетельствующие о неэффективности бизнес-процессов: - наличие излишних запасов материалов; - неадекватное (медленное) реагирование системы управления на производственные возмущения; - несвоевременное поступление продукции, отгру-женной в адрес контрагентов; - большие запаздывания в информационных потоках; - приостановление роста числа клиентов, переход постоянных клиентов к конкурентам.
3.Маркетинговая деятель-ность ориентирована преи-мущественно на сбытовые функции	¨ Не осуществляется активный клиентно-ориентированный маркетинг продукции, что ведет к снижению темпов роста продаж; ¨ Незначительна доля продаж на рынках зарубежных стран; ¨ Существующие каналы сбыта продукции работают недостаточно эффективно.
4.Финансовая и инвести-ционная деятельность не эффективны	¨ Высокая кредиторская задолженность, низкая ликвидность активов; ¨ Периодически возникают кассовые разрывы, финансовые потоки не структурированы по контрагентам и по срокам.
5. Высокие текущие издер-жки на производство	¨ Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет руководителей искать причины и резервы снижения затрат ¨ Традиционная система учета затрат не отвечает потребностям управления в части -организации предоставления информации руководству для принятия рациональных управленческих решений. ¨ товарные и финансовые потоки не сбалансированы и не взаимоувязаны во времени; ¨ в структурных подразделениях отсутствует система мотивации экономии всех видов ресурсов.
6.Не существует единая система планирования, контроля и анализа	¨ Система планирования, контроля и анализа на предприятии не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему, что не позволяет рационально управлять всеми имеющимися ресурсами: - отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений, критерии оценки их эффективности; - не отработаны технологии подготовки решений в отдельных функциональных областях; ¨ В бухгалтерском учете отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные. Не проводится анализ безубыточности продаж, не оценивается эффект операционного рычага, вследствие чего невозможно определить запас финансовой прочности предприятия.
7.Информационно-компью-терное обеспечение предпри-ятия осуществляется не системно	¨ Не формируется информационно-аналитическая база для принятия рациональных управленческих решений; ¨ Отсутствует возможность вариантного прогнозирования финансового результата и планирования ожидаемого финансово-экономического результата; ¨ Масштабы деятельности предприятия и объемы обрабатываемой информации требуют создания единого информационного пространства для эффективного управления (корпоративная информационно-управляющая система); ¨ Автоматизированы только отдельные подсистемы (бухгалтерский учет, отдельные участки производства, склады); ¨ Отсутствует единая концепция развития информационной системы

На основе проведенного анализа из всего рассмотренного комплекса причин кризисного положения предприятия могут быть выделены жизненно важные (ключевые) или так называемые стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют перспективы функционирования всего бизнеса.