Совершенствования организационной структуры 2 (стр. 3 из 4)

· в оперативном принятии и выполнении решений;

· в личной ответственности каждого руководителя за результаты деятельности.

Проблемы, причины и способы устранения этих проблем представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Проблемы	Причины	Способы устранения
Дублирование функций директора и заведующих в процессе управленческой деятельности	Разделение функций директора и заведующих никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими	Четкое разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими
Нежелание брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими	Четкое разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими
Разногласия между директором и заведующими	Отсутствие процессного подхода, отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации
Неправильное толкование информации, передаваемой директором заведующим	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

Таким образом, проблемы лежат не в плоскости конкретной линейно – функциональной организационной структуры управления, а в плоскости организации работы компании.

3.портфельный анализ деятельности организации

Для проведения портфельного анализа необходимо построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

В качестве основополагающей матрицы управления товарным ассортиментом будем использовать матрицу БКГ. Краткая характеристика матрицы БКГ представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Содержание	Характеристика
«Звезда» - быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требует мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
«Дойные коровы» - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
«Знак вопроса» - («Трудный ребенок») – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков	Требует большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения
«Собака» - направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка	Приносит достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода

Рассмотрим построение матрицы БКГ в ЗАО «Бэмби». Расчет показателей матрицы БКГ представлен в таблице 7.

Таблица 7.

Продукция ЗАО «Дети» (коляски)	Объем продаж ЗАО «Дети»	Годовые темпы прироста рынка (за 2004-2008 год)	Крупнейшие конкуренты ЗАО «Дети»	Объем продаж у крупнейших конкурентов ЗАО «Дети»	Относительная доля организации ЗАО «Дети»
Peg-Perego	4.4	12%	«Детский мир»	490т.	0.72
Graco	2.5	5%	«Здоровый малыш»	250т.	1.33
Brevi	0.3	1%	«Кроха»	25т.	0.95
Inglesina	0.6	3%	«Карапуз»	100т.	0.22
Neonato	0.7	4%	«от А до Я»	150т.	0.41

Модель БКГ для рассмотренной продукции ЗАО «Бэмби» (коляски), представлена на рисунке 3.

Относительная доля рынка

Рисунок 3. Матрица БКГ ЗАО «Бэмби» на рынке колясок.

Взгляд на полученную модель говорит о том, что ЗАО «Дети» придает большое значение продукции Peg-Perego. Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у ЗАО «Бэмби» существует очень мощный конкурент в лице организации «Детский мир», чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли не будет высокой. В отношении продукции Grago, Brevi, Inglesina все предельно ясно. От такого рода продукции надо избавляться и как можно скорее. Инвестиции в поддержании этой продукции не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. Сам рынок этих видов продукции показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что ЗАО «Бэмби» не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка продукции Neonato. Эта область явные «звезды». Инвестиции на рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

4.совершенствование организационной структуры

Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятий к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры ЗАО «Бэмби» в рамках совершенствования организационной структуры предприятия.

Структура ЗАО «Бэмби» должна формироваться в соответствии с изменением параметров рыночной среды, номенклатуры выпускаемой продукции, конъюнктуры рынка, с решением по – новому вопросов материально – технического обеспечения, сбыта, организации производства.

Попробуем применить один из известных и эффективных методов управления предприятиями – бюджетный метод, применение которого позволяет сократить расходы, а также сформировать рациональную организационную структуру, соответствующую рыночным условиям. Термин «бюджет», хотя и вызывает представление о государственном бюджете, на самом деле не включает в себя бюджета в указанном смысле слова. Сущность этого метода заключается в том, что руководство всей деятельностью магазинов осуществляется через центры ответственности за выполняемые функции и за реализацию различных видов деятельности, их четкой привязки к организационной структуре и определения личной ответственности за результаты работы.

Бюджет составляется для всех магазинов. Центрами ответственности могут быть: центры затрат (транспортный отдел, отдел материально – технического обеспечения, отдел маркетинга, бухгалтерия, административно- хозяйственный) и центры доходов и прибыли (отдел сбыта, отдел услуг, отдел внешнеэкономической деятельности).

Бюджет магазинов охватывает процессы: производства, снабжения, сбыта продукции и финансирования. Бюджетирование – это неотъемлемая часть планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения аналитической работы, называют бюджетом.

Центры ответственности магазинов должны ежемесячно представлять генеральному директору отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указываются только те статьи, которые контролируются центром ответственности.

Бюджет магазинов состоит из операционного и финансового бюджета. В финансовом бюджете предусматривается три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз балансового отчета.

Применение бюджетного метода управления предполагает:

· изучение возможностей магазинов в зависимости от внутренних и внешних факторов;

· определение целей магазинов;

· контроль за выполнением бюджетов и внесения коррективов.

Основное преимущество системы бюджетирования заключается в возможности заставить директоров и менеджеров магазинов планировать деятельность и тем самым достигать эффективных решений. Метод бюджетного управления способствует более экономному расходованию средств, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет директоров магазинов изучать рынки для разработки прогнозов, обеспечивает координацию, заставляет все магазины действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете. Применение бюджетного метода является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы необходима, прежде всего, классификация расходов, соответствующих центрам ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры магазинов.

заключение

Цель данного курсового проекта заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Бэмби».