Отчет по производственной практике по менеджменту (стр. 3 из 4)
Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.
2.4 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ.
Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ фирмы. Для анализа предлагается следующая методика.
Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.
Применим принципы этих двух подходов к расчету анализа деятельности фирмы.
С учетом изложенного предлагается следующая система показателей, с помощью которых проведем расчеты конкурентоспособности ТОО «Диагностика».
Баланс фирмы за 2009 год составил 21147 тыс. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. Оборотные активы — 4385 тыс.
Среди основных продаж:
- средства мобильной связи и обслуживание линий связи — 22 024 тыс. или 67%;
- производство изделий промышленной электроники — 5753 тыс. или 17%;
- сервисные работы — 2853 тыс. или 9%;
- торгово-закупочная деятельность — 2271 тыс. или 7%.
Для подготовки расчета по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.
По продукту (услуге) — обслуживание линий и продажа средств мобильной связи.
Коэффициент рыночной доли:
Коэффициент предпродажной подготовки:
Коэффициент изменения объема продаж:
По цене.
Коэффициент уровня цен:
По доведению продукта (услуги) до потребителя.
Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:
По продвижению продукта (услуги) на рынок.
Коэффициент рекламной деятельности:
Коэффициент использования персональных продаж:
Коэффициент использования связей с товарищественностью:
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:
Внесем данные расчетов в таблицу 1.5
Точно таким же образом проведены расчеты остальных продуктов и услуг — производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5
Таблица 5
Анализ деятельности ТОО «Диагностика» по продуктам и услугам.
| Показатели | Мобильная связь | Промышленная электроника | Сервисные работы | Торгово-закупочная деятельность |
| 1. КРД | 0,4 | 0,11 | 0,02 | 0,01 |
| 2. КПП | 0,31 | 0,55 | 0,19 | 0,08 |
| 3. КИОП | 0,98 | 2,52 | 0,88 | 0,66 |
| 4. КУЦ | 0,95 | 3,78 | 0,76 | 0,57 |
| 5. КСб | 1,07 | 1,35 | 0,83 | 0,73 |
| 6. КрекД | 0,94 | 1,59 | 0,75 | 0,67 |
| 7. КИПП | 1,09 | 1,83 | 0,89 | 0,77 |
| 8. КИСО | 1,12 | 2,91 | 1,01 | 0,99 |
| Итого КМТК | 0,81 | 1,83 | 0,67 | 0,56 |
Далее проведем расчет показателя, характеризующего деятельность фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:
Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):
Проведем окончательный расчет:
Показатель имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2009 г.
При расчетном значении КФ = –3,38 ТОО «Диагностика» по итогам 2009г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.
При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.
Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.
Таблица 6
SWOT – анализ ТОО «Диагностика».
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области | Трудности в организации сбыта большого объема промышленной продукции |
| Накопленный многолетний опыт работы на рынке | Периодически возникающие трудности с размещением заказов |
| Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих | Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд) |
| Низкая трудоемкость производства | Нет возможностей для расширенного воспроизводства |
| Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню | |
| Внешние благоприятные возможности | Внешние угрозы предприятию |
| Рост рынка сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению | Снижение общей платежеспособности предприятий |
| Положительная тенденция роста спроса на промышленную электронику | Задержка роста инвестиционной активности |
| Сложившийся имидж ТОО «Диагностика» у потребителей продукции | Нестабильная политическая ситуация |
| Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ТОО «Диагностика» в регионе. | Несовершенство законодательства |
2.5 Миссия и стратегические цели предприятия.
Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.
Сформулируем миссию для ТОО «Диагностика»:
«Наша цель - это поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.