Отчет по производственной практике по менеджменту (стр. 2 из 4)

В 2009 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Усть-Каменогорске достигло почти 220 тыс., а в целом по Казахстане - почти 650 тыс. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.

Важным результатом 2009 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Билайн" и "Актив".

Таблица 3

Основные производственные показатели "Евросеть" и "Актива".

Показатели	2003 год	2009 год
Средняя доходность на одного абонента
Актив	37	26
Евросеть	54	36
Количество абонентов (тыс. чел.)
Актив	11	128
Евросеть	20	261
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Актив	91	105
Евросеть	151	157

Учитывая масштабы Казахстана и сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей там, можно смело говорить о том, что в ближайшие года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 60млн. долл. для экспансии в регионы. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.

Несмотря на то что основные доходы Билайн и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране.

Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе.

2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи Казахстана (второй этап анализа внешней среды) (см. табл. 4).

Таблица 4

Профиль рынка сотовой связи Казахстана

Показатель	Состояние	Оценка привлекательности
		Очень не привлека-тельно	Непривлека-тельно	Ней-трально	Привле-кательно	Очень привле-кательно
1	2	3	4	5	6	7
Потребители и рынок
Размер ринка	большой	*
Темп роста рынка и потенциал	большой	*
Цикличность спроса	незначительная	*
Сезонность спроса	незначительная	*
Чувствительность цен	большая	*
Прибыльность продукции	высокая	*
Дифференциация продукта	высокая	*
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов	много	*
Интенсивность конкуренции	высокая	*
Степень специализации конкурентов	незначительная	*
Трудности входа в отрасль	высокие	*
Трудности выхода с отрасли	средние	*
Изменение рыночной ситуации	среднее	*
Уровень интеграции	высокий	*
1	2	3	4	5	6		7
Загруженность мощностей	средняя	*
Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба	большой	*
Необходимые капиталовложения	большие	*
Склонность потребителей к операторам	низкая	*
Защита со стороны государства	слабая	*
Социокультурное сопротивление	слабое	*
Барьеры выхода из отрасли.
Государственные и социальные ограничения	мало	*
Специализация активов	высокая	*
Конвертируемость активов	средняя	*
Зависимость от стратегических отношений	большая	*
Затраты на переход в другую отрасль	большие	*
Операторы
Интенсивность конкуренции среди операторов	высокая	*
Формирование стратегических союзов	мало	*
Технологии
Уровень технических новинок	высокий	*
Сложность тех.процеса предоставления услуг	высокая	*
Патенты та интеллектуальную собственность	много	*
Наукоемкость услуг	высокая	*

Третий этап анализа внешней среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

2.3 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

ТОО «Диагностика» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ТОО «Диагностика» является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий связи с ведущими операторами на рынке.