Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
■ ■ (
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, т.к. обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события Hi стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веЦ фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
ПРИМЕР 6
Результаты анализа внешних стратегических факторов
(условный пример)
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взве- |
| шенная | |||
| оценка | |||
| Возможности | |||
| Благоприятная демографическая | |||
| ситуация | 0,05 | 4 | 0,20 |
| Развитие розничной сети | 0,10 | 2 | 0,20 |
| Государственная поддержка малого | |||
| бизнеса | 0,20 | 15 | 1,00 |
| Экономическая стабилизация | 0,15 | 1 | 0,15 |
| Угрозы | |||
| Усиление государственного регули- | |||
| рования | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Конкуренция на внутреннем рынке | 0,10 | 4 | 0,40 |
| Новые технологии | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Снижение активности потребителей | 0,10 | 2 | 0,20 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 3,05 |
В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находите на среднем уровне.
4.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ
Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.
Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
• структура конкуренции:
количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации;
• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;
• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыль.
Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.
ПРИМЕР 7
Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты [13].
Размеры рынка: валовой объем 4 млн.
Темпы прироста размеров рынка: 2—3% в год.
Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.
Число конкурентов: около 30 компаний.
Доля компаний на рынке: от 3 до 21%.
Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.
Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.
Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — ежегодно внедряются 1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства. Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей.
Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.
Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.
Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.
Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1.Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2.Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3.Угроза появления новых конкурентов.
4.Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 9.
Товары-заменители
Конкурентное давление
возникает в результате
попыток фирм, не входящих
в отрасль, предложить на
рынок товары-заменители.
Возможные действия:
проникнуть в новый сегмент рынка;
создать венчурную фирму для полу
чения конкурентных преимуществ
ПоставщикиПокупатели
Конкурентное давление i--------- 1 Конкурентное давле-
возникает благодаря Конкуренцияние возникает благо-
контролю за условиями_______ среди даря контролю за
сделок.существующихусловиями сделок.
Возможные действия:фирмВозможные действия:
обратная интеграция----------- ' ' прямая интеграция;
Jдифференциация
продукции
Потенциальные конкуренты
Конкурентное давление
возникает из-за угрозы
вхождения в отрасль