Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы егоподчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и отделом логистики — сумели разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объемы заказов и продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Принуждение. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.
Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение сторон. Данный стиль — признание различи во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.[10]
3.5 Выводы по результатам анализа конфликтных ситуаций
При анализе организации было выявлено следующее:
Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало в две коммерческие структуры: ООО «Философия мебели» и ООО «Благо-мебель». Реорганизация позволила занять свою нишу в сфере мебельного производства и продаж и приносить постоянную прибыль. Так как клиентская база у двух новых структур была едина, в новых условиях она разделилась, что принесло удобство для клиентов (документооборот, транспортные расходы, денежное обращение и т.д.). Сократилось количество сотрудников, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки и т.д.).
К сожалению, в новых условиях не обошлось и без отрицательных аспектов.
Создавшаяся вышеуказанная межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координировании клиентов, а как следствие резкое падение объемов продаж у нового розничного отдела.
На основе этого, я разработал программу по решению проблемы данной конфликтной ситуации.
3.6. Разработка плана мероприятий по управлению конфликтными ситуациями
Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ООО «Философия мебели», я в данной работе предлагаю рассмотреть метод по улаживанию конфликтных ситуаций путём прохождения групповых тренингов и курсов по устранению конфликтных ситуаций в специализированной консультационной службе с участием специалиста психолога.
Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.
Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, взаимодействие с такой службой, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.
В данной работе я предлагаю рассмотреть вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают в организации. Это вызвано рядом причин.
Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;
Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода;
В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;
В-четвертых, на предприятии всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.
Для создания временной консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками.
Заключение
На основании анализов, проделанных в данной работе, можно сделать выводы об эффективности деятельности ООО «Философия мебели»:
1. В организационно-правовой структуре предприятия существуют недостатки:
1.1. Отсутствие кадровой политики, соответственно отсутствует рациональное использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, на предприятии не определены четко основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование);
1.2. Отсутствие маркетингового отдела - это создало проблему в стимулировании сбыта в условиях жесткой конкуренции.
1.3. Плохо развита корпоративная культура, что ослабляет мотивации сотрудников для благоприятного труда.
2. В производственно-хозяйственной деятельности предприятия:
2.1. Анализ производственного потенциала предприятия показал, что потенциал вполне удовлетворительный;
2.2. Анализ финансовых результатов предприятия показал, что прибыль от реализации услуг и от внереализационных операций за отчетный период 2009 г. была выше, чем за 2010 г., это обусловлено кризисом предприятия в связи с реорганизацией предприятия.
3. Анализ системы оплаты труда выявил, что на данном предприятии применяется «повременно-премиальная система», которая удовлетворяет работников предприятия и стимулирует к качественной работе.
4. Анализ конфликтных ситуаций определил сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Показано влияние социальных интересов на развитие конфликта, отрицательное воздействие неформальных личных отношений на возможность урегулировать конфликт. В практической части предложены пути разрешения и предупреждения конфликтов путем создания консультационной службы.