Тактическое планирование на предприятии (стр. 3 из 11)

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана [9].

Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.

Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия [8].

Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами тактического планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например, отделы обслуживания и ремонта оборудования (ОГМ), персонала (труда и заработной платы), финансов.

1.3 Состав и порядок разработки тактических планов

Тактические планы содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта – ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий включает данные о сроках и исполнителях.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах.

Краткосрочное планирование издержек подразделений и предприятия в целом называется планированием бюджета (рис. 3).

Бюджет – план затрат (издержек) по подразделениям, то есть разбитый на планы мест возникновения затрат (МВЗ).

Рис. 3. Планирование бюджета

Издержки (затраты) должны планироваться по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного подразделения (МВЗ).

Затраты могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета.

Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, затраты которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении). Например: бюджет административных отделов.

Для МВЗ, зависящих от объемов производства (производственные подразделения, складское хозяйство, иногда управленческие службы). Затраты на период планируются на базе объемов производства данного периода. Дополнительно задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и затрат при помощи статистических данных об уровне затрат при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам затрат и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину затрат.

Принятые краткосрочные планы подразделений создают основу для осуществления функции контроля. Контроль предполагает сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных исполнителей. При этом важно не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но, в первую очередь, возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий.

На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например, потребление материальных ресурсов, затраты времени, объемы производства.

На уровне подразделений и предприятия в целом контроль осуществляется на базе бюджетов. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии событий и своевременно принять упреждающие меры.

Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть соответствующая система управленческого учета.

В плане сбыта общие для предприятия целевые показатели оборота (выручки), а также утвержденная продуктовая программа конкретизируются – приводятся целевые показатели отдела сбыта, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. [8]

Далее разрабатывается план мероприятий, которые необходимы для достижения поставленных целей сбыта. Отобранные мероприятия представляют в совокупности комплекс маркетинга на плановый период.

Цели в сфере сбыта:

- доля рынка (по продуктам, рынкам);

- сбыт (по продуктам, рынкам);

- оборот (общий по продуктам, рынкам, группам потребителей);

- прибыль, рентабельность оборота;

- снижение сбытовых затрат;

- внедрение новых продуктов;

- устранение «узких мест».

Мероприятия:

1. Продуктовые:

а) формирование ассортимента (функция, дизайн, качество);

б) маркировка;

в) упаковка;

г) обслуживание покупателей (до и после продажи).

2. Контрактно-ценовые:

а) формирование цен (включая скидки);

б) предоставление кредитов;

в) согласование сроков поставки;

г) формирование условий поставки.

3. Сбыто-распределительные:

а) каналы сбыта;

б) складирование;

в) транспортировка.

4. Коммуникационные:

а) продажи;

б) реклама;

в) стимулирование продаж.

5. Рыночные исследования.

Сроки

Исполнители

Затраты

Ожидаемый результат

Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых подразделений и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия.

Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия с учетом всех влияющих факторов.