141. Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы.4 Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
142. Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа МакГрегора, американского теоретика менеджмента, специалиста в области поâåäåí÷åñêèõ àñïåêòîâ óïðàâëåíèÿ. Его управленческие теории представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.
Первая теория (“X”) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.
Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля:
1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их.
3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:
1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей.
3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.
4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.)
5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.
6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.
7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.
Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.
В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи, американский исследователь в области организации производства утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения:
1. Отказ от политики увольнений.
2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.
3. Программы служебной карьеры6 , предусматривающие ротацию7 кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.
4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.
143,144 Персонал – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиоíàëüíûì èëè ñëóæåáíûì ïðèçíàêàì. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав”, имея в виду работников, не состоящих в штате8 предприятия.
Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.
Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.
Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.
Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.
Различают оборот необходимый и текучесть.
Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию.
Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.