Стратегия успеха менеджера 2 (стр. 1 из 5)

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит ни кому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а, следовательно, имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которыми сталкивается менеджер. Когда я училась еще в гимназии, у нас преподавались интереснейшие дисциплины, в том числе основы менеджмента и эффективных коммуникаций. На этих уроках мы не только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт, но и вместе находили собственные решения или адаптировали то, что уже опробовано во многих передовых странах с развитой рыночной экономикой, к условиям нашей страны. Данная работа построена, в основном, на моем гимназическом опыте, а также различной литературе по этой теме, большей частью еще не из данной на русском языке.

Структурно данная работа "Стратегия успеха менеджера" построена так: в первой главе содержатся стратегий эффективного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко повысить эффективность работы своей фирмы и ее сотрудников; во второй главе рассмотрена современная технология эффективных коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролингвистического программирования и т.п.; а в третьей главе при ведены психофизические технологии и технологии эффективного менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менеджмента и условия, необходимые для успешного управления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента

1.1 Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы

Одна из важнейших функций менеджмента сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория Y (см. таблицу). Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру, а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персона лом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

Теория X	Теория Y	Теория Z
Традиционный подход	Современные подходы
1.Большинство сотрудников не любитработу и старается по возможности избегать2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.3.Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.4.Большинство сот рудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.5.Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	1.Работа является желанной для большинства сотрудников.2.Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.3.Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечному результату.4.Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают управленческие решения.5.Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательны.	1.Необходима забота о каждом сотруднике фирмы в целом (забота о качестве жизни).2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческихРешений.3.Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

А1 смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К1 первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как

Д полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наиболее точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек.

Г групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А, А1, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк"