Общие проблемы организации внутрифирменных экономических отношений.
1. Внутрифирменный экономический механизм.
2. Структура предприятия.
3. Методические основы организации внутрифирменных отношений.
4. Понятие и назначение управленческого учёта. Финансовая структура предприятия.
1. Три категории компаний:
1) фирмы «здравого смысла»;
2) западные компании на нашем рынке;
3) предприятия, которые продолжают свою деятельность со времён плановой экономики.
Предприятие можно определить различным образом – юридическое лицо, коммерческая организация, хозяйственный субъект, в котором комбинируются факторы производства для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Предприятие можно также определить как социально-экономическую систему. Система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Свойства социально-экономических систем:
1. 2 + 2 = 5 (эффект синергизма: целое не является простой суммой частей; предприятие не может быть описано простым перечислением его подразделений). Совокупность элементов организована, если её потенциал больше суммы потенциалов входящих в неё элементов по отдельности.
2. Срок жизни системы ограничен временем, в течение которого она располагает энергией для воспроизводства и возмещения выбывающих элементов и для поддержания связей между всеми элементами. Возможны 2 случая:
- если суммарная энергия движения частей системы будет превышать энергию внутренних связей, система разрушается изнутри; задача руководителя в этом случае – обеспечить сбалансированность функций и полномочий подразделений;
- целое распадётся, если энергия внутренних связей будет меньше суммарной энергии внешних воздействий.
3. Закон развития или онтогенеза. Организационный потенциал как характеристика возможностей получения синергического эффекта и организованность как степень использования организационного потенциала есть функции времени, значения которых не одинаковы в разных фазах жизненного цикла системы (становление – возникновение и некоторое упорядочение внутри; зрелость; угасание).
Следствия этих законов:
1. Необходимо учитывать возможности организации на различных этапах жизненного цикла при стратегическом планировании и оперативном управлении.
2. Появляется возможность своевременного прогнозирования моментов рационализации и реорганизации.
3. Необходимо учитывать взаимосвязи жизненных циклов элементов системы.
Внутрихозяйственный экономический механизм представляет собой систему экономических отношений, целенаправленно воздействующих на эффективность деятельности подразделений и предприятия в целом.
Элементами такой системы являются подсистемы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности. Эти подсистемы определяют имущественные, производственные, экономические и финансовые отношения между предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями.
Основой формирования внутрихозяйственного экономического механизма является децентрализация управления – передача прав и полномочий и ответственности.
Условия создания такого механизма – предоставление подразделениям относительной самостоятельности (имущественной, экономической самостоятельности, путём сокращения централизованно устанавливаемых показателей, введения трансфертных цен; финансовой самостоятельности, путём организации системы финансовых расчётов на внутрифирменном уровне). Источником этих расчётов для подразделений могут быть часть собственной прибыли, внутрифирменный кредит.
2. Предприятие как социально-экономическая система может быть охарактеризовано с позиции разнообразных структур (структура – это характеристика устойчивых связей между элементами системы):
1. Технологическая. Даёт представление о составе используемого оборудования, его характеристиках, загрузке мощностей.
2. Социальная. Даёт распределение работников по различным демографическим признакам (профессиональному, квалификационному, половозрастному).
3. Экономическая. Представляет соотношение основных стоимостных параметров (основных и оборотных фондов, затрат).
4. Производственная. Это упорядоченная совокупность основных, вспомогательных, обслуживающих подразделений, других элементов производственной базы, с указанием их величины, мощности, численности работников и взаимосвязей между ними.
Различают следующие разновидности структур:
1) Производственная структура по однородности технологических операций. Предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных технологических операций, то есть выполняется только часть общего производственного процесса.
2) Производственная структура по продукту (предметная). Предполагает создание подразделений, ориентированных на конкретную продукцию.
3) Смешанный (предметно-технологический). Предполагает, что заготовительные цеха строятся по однородности технологических операций, а выпускающие – по продукту.
5. Организационная структура. Это упорядоченная совокупность организационных элементов (должности, подразделения, распределение полномочий и ответственности) и взаимосвязей между ними.
Организация – внешняя среда (органическая, механистическая)
Подразделение – подразделение
Организация – индивид (корпоративный, индивидуальный)
Механистический подход в построении системы организации: бюрократия, иерархическая, потоки информации – указания, инструкции, отчёты (вертикальная), жёстко регламентированная. Для нединамичной связи, не изменяющийся. Центр принятия решений.
Органический: основная цель – быстро перестроиться под изменения во внешней среде; потоки информации подлежат обсуждению; нежёсткая иерархия.
Для механистической системы управления выделяют два основных типа организационных структур управления:
1) линейно-функциональная;
2) дивизиональная.
1) Получила массовое распространение в годы индустриализации. Основная характеристика такого предприятия – распорядительство ресурсами входит в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на руководителей функциональных служб. Недостатки: низкая скорость принятия решений, медленное движение информации, возможна несогласованность действий функциональных подразделений.
2) Основу составляет линейно-функциональная структура. Основная сложность – выбор руководителя такого подразделения. Суть дивизионализации:
- выделяется несколько организационно обособленных уровней управления: корпоративный центр (штаб-квартира), управление бизнес-единицей, управление подразделениями внутри бизнес-единиц;
- подразделения наделяются хозяйственной самостоятельностью и могут быть классифицированы как центры затрат, прибыли, доходов или инвестиций;
- образование дивизионов сопровождается значительной децентрализацией в принятии решений.
Дивизионы:
1. Территориальные (региональная) – подразделение охватывает конкретный регион.
2. Продуктовые – дивизион охватывает полный цикл в отношении определённого вида продукции.
3. Потребительские (например, банки – юридические лица и физические лица) – по группам потребителей.
Недостатки: дублирование функций ⇒ возрастание затрат, возможно несовпадение интересов топ-менеджмента и менеджмента бизнес-единицы в этой многоуровневой иерархии.
Для органической модели системы управления характерны различные модификации матричных структур.
Строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей, то есть непосредственному руководителю подразделения, от которого он получает общие указания, а также руководителю временной группы (особые инструкции).
Недостатки: нарушается принцип единоначалия: время на координацию действий людей, входящих в группу.
3. Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам.
Центр ответственности (ЦО)
Ресурсы (материальные, нематериальные) → ЦО → Результат во внешний мир, результат в другой ЦО.
Стоимость ресурсов → ЦО → стоимость результата (информация).
Центр ответственности – это подразделение компании, отвечающее за достижение определённого результата своей деятельности, имеющее собственного руководителя. В действительности каждый центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами, которые на выходе потребляются внешним миром или подразделениями компании. В информации отражается стоимость.
Для организации постоянного информационного потока о выходах и входах в ЦО на предприятии организовывается учёт по ЦО – система отражения учёта и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе ЦО.
Принципы организации учёта по центрам ответственности:
1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений, учитывая, что менеджер должен отвечать только за те показатели, на величину которых он может оказать воздействие.
2. Персонализация учётных документов.
3. Обязанность менеджера подразделения составлять бюджет (смета расходов) на определённый период и предоставлять отчётность по фактическим результатам в разрезе таких бюджетов.
| ПрограммаЦО | Станок TB1 | Всего | ||
| сырьё | з/п | Комплект. | ||
| ЦО1 | х | х | ΣЦО1 (по каждому подразделению) | |
| ЦОi | х | х | ΣЦОi | |
| Σ по элементу | ΣTB1 (сумма затрат на программу) | |||
Аналогично можно составить по другим видам продукта, и в конечном счёте можно ответить на вопрос где возникли затраты, с какой целью они произведены, какой вид ресурса использовался, какова сумма затрат по конкретным ЦО (по подразделениям), какова сумма затрат в целом на программу (продукт, услугу).