Процесс принятия и реализации управленческих решений (стр. 5 из 7)
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.
Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.
Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.
Авторский надзор — это одна из функций контроля, в ходе которого
ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.
Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.
В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.
Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.
В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.
Процесс контроля включает четыре стадии:
—установление норм деятельности;
—сбор данных о фактических результатах;
—сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
—разработка и реализация корректирующих действий.
Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.
Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.
2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "СТРОЙБЕЛ"
2.1. Характеристика организации ООО «СтройБел»
К сожалению, в Республике Беларусь служба менеджмента развита очень слабо, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение.
ООО «СтройБел» было создано в 1995году. Предприятие занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.
Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в отопительных приборах.
Целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.
Долгосрочными целями ООО «СтройБел» являются следующие:
1). Сохранить лидирующее положение на рынках города;
2). Увеличить объем производства;
3). Добиться увеличения объема продаж;
4). Увеличить рентабельность продаж;
5). Выявить новые возможности предприятия, т.е. начать производить наиболее востребованную на рынке продукцию.
У предприятия также имеются и краткосрочные цели, которые требуют срочных решений, к ним относятся:
1). Увеличение объемов производства;
2). Снижение издержек на изготовление продукции;
3). Поиск новых заказчиков продукции.
Общее число сотрудников компании составляет около 300 человек.
Руководящий состав состоит из Генерального директора, директора по производству – Главного инженера, директора по маркетингу и продажам, директора проектно-технического центра, директора по эксплуатации жилого фонда и директора по комплектации и их заместителей.
Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.
Рис. 2.1. - Организационная структура управления ООО "СтройБел"
Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу автокомбината в целом.
В процессе своей деятельности предприятие совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции, социальное развитие своих коллективов и др. Их характер, состав и структура зависят от многих факторов: организационно-правовой формы хозяйствования, отраслевой принадлежности, места, занимаемого хозяйствующим субъектом на рынке товаров и капитала, инвестиционной, финансовой и учетной политики, а также установленными законодательно правилами и принципами поведения хозяйствующих субъектов в налоговой, кредитной, страховой и фондовой сферах. В связи с этим нельзя однозначно разделить весь сложный комплекс совершаемых предприятием затрат на какие-то определенные группы. Поэтому принято классифицировать затраты по различным направлениям.
Исходя из экономического содержания затраты ООО «СтройБел» можно разделить на три группы:
1) затраты, связанные с извлечением прибыли;
2) затраты не связанные с извлечением прибыли;
3) принудительные затраты.
В первую группу затрат данной классификации включаются затраты на обслуживание производственного процесса, затраты на реализацию продукции, производство работ, оказание услуг, инвестиции. Состав этих затрат можно разделить на следующие категории:
1. Материальные затраты, включающие затраты на сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергию всех видов, упаковку и упаковочные материалы, запасные части, МБП, производственные услуги сторонних организаций;
2. Затраты на оплату труда, представляющие денежные и натуральные выплаты работникам предприятия для нормального воспроизводства рабочей силы;