Механизмы координации в менеджменте (стр. 4 из 6)

система стратегического планирования (анализ положения организации в отрасли, основные продукты, конкуренция, экономические тенденции);
система долговременного планирования (финансовые проекты и планы с горизонтом планирования до 5 лет);
система ежегодного операционного бюджетирования (прибыли и затраты, распределение ресурсов и контроль деятельности ежемесячно или ежеквартально);
система периодических статистических отчетов;
система мониторинга деятельности (оценка деятельности отдельных сотрудников);
механизмы и процедуры оперативного управления.

Кроме формальных систем управления, согласно Бэнду и Сканлану (1995), важную роль играют:

информационная система управления (особенно финансовая отчетность, системы поддержки принятия решений, системы управления проектами);
система управления человеческими ресурсами (система рекрутинга, система индукции (ввода нового сотрудника в организацию), система организационного обучения, система аттестации (оценки деятельности), система мотивации, система вознаграждения и наказания);
система создания новых продуктов и технологий (система исследований и развития) - инновационный механизм организации;
система организации организационной деятельности (правила и нормы, стандарты поведения, технологическая и техническая поддержка, система менеджмента качества, формирование команд);
система формирования разделяемых ценностей и культуры организации;
система использования внешних инструментов (бенчмаркинг - сравнение деятельности организации по определенным параметрам с организацией, достигшей лучших или выдающихся результатов по этому параметру, не обязательно в этой же отрасли; оценки внешних консультантов).

Задание 3.1.2.

Рассмотрите важнейшие системы, определяющие деятельность Вашей организации. Насколько эти системы соответствуют стратегии организации? Что было бы нужно изменить? Какова роль неформальных систем и сетей связей в организации? Почему они возникают? Следует ли считать наличие неформальных политических структур недостатком и дефектом организационной структуры?

3.2. Власть и неформальные политические структуры

Мы уже указывали, что, не смотря на наличие множества формальных систем и процедур, огромную роль в организациях играют неформальные политические структуры, обеспечивающие устойчивое развитие и деятельность организации в условиях наличия не полностью совпадающих, а иногда и противоречивых интересов отдельных сотрудников и групп. Такие структуры возникают в любой организации, как совершенно нормальное следствие совместной деятельности людей. Они изменяются со временем и часто оказывают значительное влияние на формирование и реализацию стратегии организации. Политические структуры тесно связаны с влиятельностью и властью различных членов организации по отношению деятельности ее сотрудников. По определению Генри Минцберга "Власть это способность воздействовать или влиять на результаты деятельности (организации)". Власть это свойство личности или группы, основанное на ее отношениях с другими личностями или группами. Власть измеряется степенью зависимости (независимости) от других индивидуумов или групп относительно обеспеченности ресурсами, необходимыми для достижения целей (Томсон, 1967). Менеджеры должны уметь анализировать неформальные структуры власти, существующие на всех уровнях и во всех организациях и уметь управлять ими. Уинстенли (1995) предложил простую модель для анализа особенностей власти различных заинтересованных сторон (Рис. 3.1.3.).

Рис. 3.2.1. Матрица власти заинтересованных сторон по Уинстенли

Задание 3.2.1.

Используя матрицу Уинстенли, оцените власть важнейших заинтересованных сторон для деятельности Вашей организации.

В качестве систематической методики политического анализа можно использовать методику МакМиллана (1978). По мнению этого авторитетного специалиста политика - это процесс, появляющийся когда один или несколько основных "игроков" пытаются структурировать ситуацию для достижения своих целей. Структуризация реализуется через осуществление наступательных и защитных мероприятий, определение сторонников и противников, проведение переговоров, создание альянсов и коалиций и т.п. При этом МакМиллан настаивает на проведении предварительного анализа и формулировании политической стратегии, которая затем должна быть включена в бизнес - стратегию организации (то есть это плановый процесс). Методика реализации этого процесса включает следующие основные этапы:

политический анализ

анализ власти и влияния основных групп заинтересованных сторон;
определение сторонников и противников среди этих групп;

формулирование политической стратегии

проведение переговоров со сторонниками;
формирование наступательных или оборонительных стратегий по отношению к противникам.

МакМиллан различает власть (способность реструктуризовать, активно воздействовать на ситуацию) и влияние (способность контролировать и изменять восприятие ситуации другими).
Важным элементом анализа власти и влияния основных групп заинтересованных сторон является кроме определения масштабов их власти (с помощью матрицы Уинстенли, например) идентифицировать источник или базис их власти. Ценную типологию различных базисов власти в организации предложил Морган (1986), выделив следующие источники власти:

формальный авторитет (легитимная власть должности);
контроль за ограниченными и важными ресурсами (финансы, материалы, технологии, база для инноваций, человеческие ресурсы);
организационные структуры и процедуры (власть в силу особой организации деятельности);
контроль процессов принятия решений (воздействия на результаты процессов принятия решений);
контроль знаний и информации;
управление отношениями через границы организации и ее подразделений;
способность управлять степенью неопределенности;
владение и использование технологий (специфические знания и навыки использования особых технологий);
альянсы и неформальные связи;
возможность компенсации власти и влияния (координация оппозиционных сил в ответ на чрезмерную власть и влияние, сконцентрированные в одних руках);
символизм и управление смыслами (представление конкурентов в виде врагов, особая фразеология, риторика и язык);
гендерная власть (власть, связанная с наличием и решением проблем неравенства по половому признаку).

Анализ власти и влияния важно дополнить рассмотрением взаимоотношений основных групп заинтересованных сторон между собой. Для этого часто используют матрицу "ключевые проблемы/основные заинтересованные стороны", отражающую отношения основных заинтересованных сторон к одним и тем же ключевым проблемам и вариантам их решения. Другая полезная матрица парных сравнений отношения заинтересованных сторон друг к другу (здесь и по строкам и по столбцам выписываются все основные группы заинтересованных сторон и далее устанавливаются их взаимоотношения). Завершить политический анализ можно графическим представлением поля сил (Рис. 3.2.2.).

Рис. 3.2.2. Пример диаграммы анализа поля сил
(размеры стрелок можно использовать для отражения степени власти (влияния))

Диаграмма поля сил (использованная впервые известным психологом Куртом Левиным в 1947г.), показывает состояние определенного равновесия в ситуации, а также источники власти и ее степень. Иногда на такой диаграмме указывают цели и стремления сторон, определяя их как силы, содействующие и противодействующие определенному изменению существующего равновесия (такой пример, мы рассмотрим далее).
В результате политического анализа мы должны получить достаточно подробную картину, отражающую наших сторонников и противников в осуществлении определенной стратегии, оценку степени их власти (влияния), понимание источников (базиса) этой власти, а также понимание их взаимоотношений между собой.
Формулирование политической стратегии может быть осуществлено с помощью следующего алгоритма (МакМиллан (1978)):
1. Идентификация целей, которые мы надеемся достичь независимо от противоборства оппозиции.
2. Выбор потенциальных сторонников.
3. Использование независимых источников политической власти (влияния) при ведении переговоров со сторонниками.
4. Отселектируйте "бесполезных сторонников" (деятельность совместно с ними даст худшие результаты, чем деятельность без них).
5. Выберете потенциальные альянсы со сторонниками для каждой критичной области решений.
6. Определите сильные и слабые стороны ваших альянсов относительно сильных и слабых сторон ваших противников.
Далее необходимо провести переговоры с потенциальными сторонниками, для этого МакМиллан предлагает следующую процедуру подготовки к переговорам.
1. Соберите всю релевантную информацию, необходимую для переговоров (основа - проделанный ранее политический анализ).
2. Классифицируйте собранные факты в соответствии с ключевыми вопросами, которые возникнут в ходе переговоров.
3. Проясните и расставьте приоритеты для целей переговоров.
4. Выберете очередность вопросов для обсуждения на переговорах.
5. Выберете стратегию ведения обсуждения, для конкретных переговоров.
Результатом успешного переговорного процесса является формирование альянса.
В заключении, необходимо выработать наступательные и оборонительные стратегии по отношению к вашим противникам. При этом важно учитывать три критических фактора: