Механизмы координации в менеджменте (стр. 3 из 6)

Предложенная методика структурного анализа организаций основана на развитой системе важных параметров и факторов, определяющих организационную структуру. Однако, основные типы структур следует воспринимать только как базовые архетипы. Реальные организации обладают различными чертами, часто присущими структурам разного типа. На Рис. 3.1.2 предсатвлен вариант структуры учреждения ОДО.

Рис. 3.1.2. Вариант матричная структура учреждения ОДО

Структура на Рис. 3.1.2. образована слоями функциональных подразделений, предоставляющими различные элементы комплексной образовательной услуги (круг с 4 кружками внизу) по каждой из отдельных программ дистанционного обучения и кроссфункциональными командами программ во главе с директорами программ. В типологии Минцберга эта структура сочетает в себе черты профессиональной бюрократии (характерной для традиционных образовательных организаций) и адхократии (ключевая роль принадлежит кроссфункциональным командам программ и их директорам). Основные механизмы координации связаны со стандартизацией навыков и знаний, а также взаимным регулированием. Важными достоинствами такой структуры являются:

• персональная ответственность директоров программ за достижение конечных целей организации в рамках конкретных программ;
• быстрота восприятия информации об изменениях потребностей конечных пользователей и адаптации всех элементов услуги (быстота реакции на информацию по обратной связи и гибкость);
• возможность эффективной работы в условиях неопределенности и быстрых изменений;
• возможности для быстрого и полифункционального обучения персонала;
• обеспечение отношений "поставщик - потребитель" по всей организации, введение глобального маркетинго - ориентированного процесса создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и глобального менеджмента качества.

К числу серьезных проблем, связанных с этой структурой следует отнести:

• значительную сложность управления и планово-бюджетного процесса в такой структуре, а также информационной системы организации (и технической системы в целом);
• потенциальную возможность конфликтов "вертикальных" функциональных подразделений и "горизонтальных" команд программ из-за дефицитных ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.п.);
• необходимость существенного обучения персонала правилам эффективной деятельности, а главное использованию возможностей этой структуры по обеспечении креативной и инициативной деятельности;
• большая автономность кросфункциональных команд и матричная структура управления с переходом от непосредственного контроля к координации на основе стандартизации требует укрепления системных свойств в виде развитых стандартов не только навыков и знаний, но и всей деятельности (норм), то есть закрепления эффективных методов работы на уровне культуры организации, что требует значительного времени и затрат;
• приоритетность целей директоров программ, связанных с максимальными продажами при заданном уровне качества и доле рынка в своем сегменте потенциально конфликтует с развитием ключевых компетенций учреждения ОДО, выражаемых целями функциональных подразделений и гармонию обеспечить достаточно трудно.

Разумеется, на Рис.3.1.2. показаны лишь основные элементы учреждения ОДО и не рассмотрены многие важные инфраструктурные подразделения.
К числу наиболее серьезных недостатков предложенного Минцбергом аналитического подхода относится сосредоточение только на некоторых явных группах элементов и отношениях между элементами структур: управление (принятие решений) и координация. Сущность структуры определяют не составляющие ее элементы, но основные отношения между ними. Отношения представляют собой динамические системы взаимодействий, лишь частично формализованных в положениях, инструкциях и других документах и даже только частично осознаваемых самими участниками этих взаимодействий. Большая часть отношений (в том числе и координирующих совместную деятельность) является неформальной. Следуя логике самого Минцберга относительно природы стратегического процесса (наличие не только формализованных запланированных решений, но и эмерджентных), задача стратегического менеджмента по формированию адекватной структуры не в том, чтобы установить к какому формальному типу организации нам следует стремиться, но в том, чтобы, так задать систему целей и настроить систему оценки деятельности, чтобы адекватная структура выросла внутри старой, как обновляется новая кожа у змеи. Другое дело, что важнейшим свойством структуры становится степень ее гибкости (полифункциональность знаний и навыков персонала, умение создавать и работать в кросфункциональных командах, наличие эффективной системы информирования и вовлеченности персонала в решение задач и т.п.).

Перспективные варианты структур предложены влиятельными японскими специалистами в области менеджмента знаний Нонака и Такеучи (1995). На основе разработанной ими концепции создания знания в организации, являющегося ее ключевым ресурсом, они предложили структуру, названную "гипертекст - организация". Эта структура сочетает иерархическую структуру функциональных подразделений (идеальную с точки зрения развития ключевых системных свойств и знаний персонала) и широкую практику использования проектных кросфункциональных команд (идеальных для быстрого развития ключевых компетенций организации - ее знания). Таким образом, каждый член организации работает одновременно в иерархической структуре и в составе кросфункциональных команд ряда проектов. При этом организация напоминает многослойный гипертекст, структурируемый сложной логикой реализации разных проектов (гиперссылок).
К числу перспективных структур относят также сетевые организации, отличающиеся наличием высоко автономных подразделений, имеющих между собой обширные различные (прежде всего информационные) связи и системного центра. Такие структуры в отличие от иерархий обладают высокой скоростью реакции на изменения окружающей среды, но проблема заключается в сохранении системных свойств и подчинении всей деятельности подразделений единым целям и стратегии ее достижения. В практике учреждений образования такая структура образуется региональными обособленными подразделениями (филиалами и представительствами), а также самостоятельными дистрибьютерами, предоставляющими дистанционные программы учреждения ОДО на условиях франчайзинговых договоров. Основными механизмами координации в эти условиях являются механизмы стандартизации норм (единая культура организации) и стандартизация навыков (выходы процесса обучения стандартизованы образовательными стандартами и внутренними процедурами программ).
Как уже обсуждалось выше, часто требуется не определять цели и мероприятия по формированию определенной организационной структуры, но выявит ключевые системы и даже процедуры, которые можно рассматривать как более детальное (чем на уровне организационной структуры) рассмотрение основных отношений между основными подразделениями и сотрудниками организации. Дафт и Макинтош (1984), исследовав формальные системы управления 86 компаний выделили следующие основные системы в рамках формальной системы управления: