1. Оба метода позволяют получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.
Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных фактов из биографии, делового поведения и достигнутых результатов.
Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения в реальной смоделированной ситуации.
2. Оба метода дают возможность создания актуальной индивидуальной программы развития для топ – менеджера, на основании выявленных сильных сторон и зон развития.
3. Использование любого из представленных методов мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.
Различия методов представлены в таблице 2.1.2
Таблица 2.1.2
Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента
| Индивидуальное глубинное интервью | Ассессмент - центр | |
| Сроки предоставления отчетов | От 1 недели | От 1,5 недель |
| Технология | Оценка каждого человека в индивидуальной беседе, по специально разработанной для каждого участника схеме интервью | Оценка каждого человека в ходе групповой и индивидуальной работы |
| Ведущие | Внешний консультант, специализирующийся в данной области, с соответствующим опытом работы и знаниями предметной области. | Внешние консультанты (не менее 3 на группу из 8 человек), либо независимый центр оценки в компании. |
Перед началом мероприятия ведущий АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между ведущим АЦ и участниками, создана рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.
Информация об оцениваемых компетенциях обязательно предоставляется участникам, но уже после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники будут знать критерии оценки и выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.
Нельзя выставлять окончательные оценки сразу или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются эмоции, как позитивные, так и негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.
Каждая оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие. [16]
2.2. Методика оценки менеджеров среднего звена.
Менеджер среднего звена — руководитель, обеспечивающий оперативное управление и эффективность работы определенного, доверенного ему направления. К специалистам этого уровня относятся руководители проектов, структурных подразделений, направлений бизнеса. Их основная обязанность — реализация тактических планов компании. От того, как оперативно исполнены задачи, поставленные руководством, от мобильности и гибкости таких специалистов зависит во многом зависит благополучие всей компании. И не удивительно, что организации готовы вкладывать средства в обучение и развитие сотрудников этого уровня. Многие компании предпочитают выращивать менеджеров среднего звена самостоятельно. Главный плюс такого метода в том, что появившийся таким образом специалист уже сразу настроен на работу в коллективе, подготовлен к решению конкретных задач. К тому же, как правило, компании нужно не пара-тройка никак не связанных между собой сотрудников, а сформированная команда менеджеров, которая сможет работать слажено. А для этого важны не только личностные характеристики каждого отдельного специалиста, но и наличие у них идентичных знаний и не противоречащих друг другу подходов к решению важнейших вопросов. А этого можно достигнуть только в результате обучения и развития. [19]
Методика оценки менеджеров среднего звена состоит из аналогичных этапов, что и методика оценки топ-менеджеров:
1 этап – подготовительный
2 этап - проведение оценки управленческого персонала – на данном этапе при оценке менеджеров используются другие методы, такие как: