Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его (стр. 2 из 6)

Рисунок 1.2

.

В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия.

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:

· Подбор и расстановка персонала

· Мотивация, компенсации и льготы

· Обучение и развитие

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

· Психологические характеристики личности

· Знания, умения и навыки сотрудника

· Поведение (ценности, отношения, мнения)

· Эффективность труда

Основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:

· оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность,

· текущая периодическая оценка руководящих работников,

· оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность.

2. Методика оценки обучения и развития менеджеров среднего звена на основе компетенций.

Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала.

Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки развития и обучения. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, в первую очередь говорят о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты. [16]

Таблица 2.1

Отличия оценки менеджеров среднего звена от топ-менеджеров

ОТЛИЧИЯ	МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА	ТОП МЕНЕДЖЕРЫ
Цели оценки	Формирование кадрового резерва. Оценка на соответствие уровню по модели компетенций. Выделение зон развития. Составление индивидуальных планов развития. Формирование плана обучения. Определение методов обучения.	Создание индивидуальной программы развития для топ – менеджера. Помощь главе компании в более эффективном использовании ресурсов своих топ – менеджеров.
Основные методики проведения оценки	Ассессмент – центр Оценка 360. Профессиональное тестирование. Оценка по компетенциям.	Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент). Ассессмент - центр

2.1 Методика оценки менеджера среднего звена на примере менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве.

1 этап – Изучение и анализ функционала должности

2 этап – Определение значимых компетенций

3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)

4 этап – Разработка идеального профиля должности

5 этап – Уровневое описание компетенций

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций

7 этап – Проведение оценки, составление реального профиля

8 этап – Составление плана развития

1этап - Изучение и анализ функционала должности

Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве

Обязанности:

-Подбор персонала среднего и высшего звена;

- Использование различных источников поиска соискателей:

- Подбор персонала с внешнего рынка труда;

- Владение различными вариантами поиска: пассивный, полуактивный, прямой;

- Работа с интернетом (размещение вакансий, поиск резюме, работа с платными сайтами), проведение мониторинга эффективности сайтов;

- Проведение первичных телефонных собеседований;

- Проведение собеседований с соискателями, определение степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);

- Тестирование кандидатов (применение серии личностных тестов);

- Успешный подбор персонала по регионам России;

- Работа с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);

- Изучение рынка труда с целью определения возможных источников кадров;

- Введение в должность новых сотрудников;

- Активное участие во внутренних процессах компании;

- Отчетность, ведение базы данных.

2 этап – Определение значимых компетенций

Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Рисунок 2.1.1

3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)

4 этап – Разработка идеального профиля должности

В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)

Диаграмма 2.1.1

5 этап – Уровневое описание компетенций

1. Навыки принятия решений

Межличностные навыки

2. Мотивация

3. Индивидуальные черты

4. Управленческие навыки

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций

Компетенции	Метод
Управленческие навыки	Профессиональное тестирование
Навыки принятия решений	Ассессмент-центр
Мотивация	Метод ММП
Индивидуальные черты	Индивидуальное глубинное интервью(индивидуальный ассессмент)
Межличностные навыки	Метод 360 градусов

Таблица 2.1.1

Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)	Групповой ассессмент: Ассессмент-центр
Определение	комплексная оценка профессиональных и личностных навыков топ - менеджера с помощью длительного глубинного интервью по ключевым событиям в жизни.	комплексная оценка, обеспечивающая максимальную объективность, за счет наблюдения реальных проявлений определенных поведенческих индикаторов компетенций в смоделированных рабочих ситуациях
В каких случаях используется	в случаях, когда к каждому топ – менеджеру требуется индивидуальный подход и командная работа невозможна	в случаях сплоченной команды топ – менеджеров
Технология	биографическое глубинное интервью	ролевые игры, кейсы, тест и т.п.
Продолжительность	от 4 до 6 часов	от 8 часов до 2 дней
Этапы	· Определение целей оценки · Составление критериев оценки (идеальных профилей) · Проектирование интервью · Проведение интервью · Анализ данных и подготовка отчета · Индивидуальная обратная связь	· Определение целей оценки · Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей · Составление критериев оценки (идеальных профилей) · Проектирование процедур оценки · Проведение ассессмент-центра · Анализ данных и подготовка отчетов · Индивидуальная обратная связь всем участникам ассессмент-центра
Особенности	При применении данного метода требуется достаточно сложный и длительный подготовительный этап. Важно подробно проанализировать резюме оцениваемого. Анализу подвергаются события, происходившие в жизни оцениваемого в течение длительного периода времени, иногда начиная с детства и заканчивая периодом работы на занимаемой должности. В фокусе внимания интервьюера достижения и неудачи, стиль принятия решений, мотивация и многие другие моменты. Немногие компании обращаются с запросом по проведению оценки методом глубинного интервью. Это обусловлено тем, что крайне мало профессионалов-консультантов, в полной мере владеющих данным методом. Метод глубинного интервью, в отличие от привычного нам интервью по компетенциям, существенно ближе к профессиональным психологическим методам, таким как психоанализ.	При работе с топ менеджерами обратная связь носит развивающий характер и по опыту коллег более продолжительна, чем в случае с менеджерами среднего звена – в среднем сессия обратной связи продолжается 3-4 часа на одного участника. Невозможно уложить процедуру ассессмента в запланированные 8 часов. Обычно оценка топов занимает не менее 10 часов (на группу из 6-10 человек).
Критерии (по пятибалльной шкале) [20]	Качество работы Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. 5. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. 4. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. 3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям. 2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. 1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления. Объем работ (количество) Работа выполняется в запланированном объеме. 5. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. 4. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. 3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. 2. Работает медленно. Необходимо подгонять. 1. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ. Присутствие на работе (дисциплина) В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. 5. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. 4. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег. 3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. 2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. 1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии. Лояльность к организации (отделу) Уважительное отношение к организации. 5. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. 4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. 3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. 2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации. 1. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
Показатели	Объективные показатели1. стоимость специалиста , прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение ЦО/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.2.% сотрудников, зачисленных в кадровый резервСКР = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/ количество специалистов зачисленных в кадровый резерв*100%3.Уровень удовлетворенности процедурой оценки персонала4. % сотрудников, которым требуется обучениеСТО = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/число сотрудников, которым требуется обучение* 100%Субъективные показатели (да/нет)1.удовлетворенность сотрудников работой; 2.наличие или отсутствие у них профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых в процессе профессиональной деятельности; 3.потенциал (резерв роста), который имеет каждый сотрудник (оценка кадрового потенциала компании экспертами); 4.эффективность/конгруэнтность использования в компании потенциала сотрудников; 5.психологический климат, корпоративные ценности и установки и их влияние на эффективность ее деятельности, степень лояльности сотрудников; 6.эффективность системы нематериального стимулирования, 7.эффективность управленческих действий.

Сходства методов: