· доля рынка – 0,15
· рентабельность – 0,25
· маркетинговые расходы – 0,15
3. Для каждой СЕБ (продукта) определить степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Оценка по факторам качество продукции, цена, маркетинговые расходы осуществляется на основе социологического опроса, проводимого компанией. Оценка по показателю доля рынка определялась исходя из объема выпуска по каждой группе товаров и того факта, что компания является лидером обувной промышленности Республики Беларусь. СООО «Марко» принадлежит 37% белорусского обувного рынка, причем за кризисный для многих экономических субъектов 2009 год доля рынка компании возросла на 9%. Оценка по фактору рентабельность определялась исходя из норм рентабельности по каждой группе товаров, а также установленной средней норме рентабельности на производстве в размере 30%. Стоит уделить внимание тому факту, что компания СООО «Марко» стала победительницей профессиональной и потребительской номинаций конкурса и обладательницей следующих почетных наград: ЗОЛОТАЯ МЕДАЛЬ в профессиональной номинации, товарная группа «Одежда, обувь, аксессуары», БРЭНД-ЛИДЕР в потребительской номинации, товарная группа «Обувь»[6].
4. Вычислить обобщенную оценку конкурентной позиции СЕБ (групп продукции). Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции группы продукции.
Исходя из описанных выше этапов, можно представить следующий расчет конкурентной позиции исследуемых групп хлебобулочной продукции (таблица 2 – таблица 7).
Таблица 2
Расчет конкурентной позиции женской обуви
| Факторы оценки конкурентной позиции | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,25 | 4,15 | 1,038 |
| 2. Цена | 0,20 | 3,75 | 0,75 |
| 3. Доля рынка | 0,15 | 4,25 | 0,638 |
| 4. Рентабельность | 0,25 | 4 | 1,00 |
| 5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 4,75 | 0,713 |
| Оценка конкурентной позиции | 4,139 |
Таблица 3
Расчет конкурентной позиции мужской обуви
| Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,25 | 4,11 | 1,028 |
| 2. Цена | 0,20 | 4 | 0,80 |
| 3. Доля рынка | 0,15 | 4,16 | 0,624 |
| 4. Рентабельность | 0,25 | 5 | 1,25 |
| 5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 4,15 | 0,622 |
| Оценка конкурентной позиции | 4,324 |
Таблица 4
Расчет конкурентной позиции детская обувь
| Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,25 | 4,05 | 1,013 |
| 2. Цена | 0,20 | 3,55 | 0,71 |
| 3. Доля рынка | 0,15 | 3,54 | 0,531 |
| 4. Рентабельность | 0,25 | 2 | 0,5 |
| 5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 3,02 | 0,453 |
| Оценка конкурентной позиции | 3,207 |
Таблица 5
Расчет конкурентной позиции домашней обуви
| Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,30 | 3,07 | 0,921 |
| 2. Цена | 0,25 | 1,75 | 0,438 |
| 3. Доля рынка | 0,10 | 2,12 | 0,212 |
| 4. Рентабельность | 0,20 | 2 | 0,40 |
| 5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 2,24 | 0,336 |
| Оценка конкурентной позиции | 2,307 |
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рисунок 1).
| Конкурентная позиция | ||||
| Привлекательность отрасли | Хорошая | Средняя | Плохая | 5 3,6662,3331 |
| Высокая | Успех 1 | Успех 2 | Вопросительный знак | |
| Средняя | Успех 3 | Средний бизнес | Поражение | |
| Низкая | Доходный бизнес | Поражение | Поражение | |
| 5 3,666 2,333 1 | ||||
Рис. 1. Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
На основании проведенных расчетов получены следующие результаты:
· Женская обувь попала в квадрат «Успех 1»;
· мужская обувь попадает в квадрат «Успех 1»;
· детская обувь попадает в квадрат «Успех 2»;
· домашняя обувь попадает в квадрат «Вопросительный знак».
Для позиции, которая условно названа Успех 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, СООО «Марко» являться безусловным лидером или одним из лидеров на рынке обувных товаров. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации по производству женской и мужской обуви должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций в расширение производства.
Для позиции с условным названием Успех 2 (детская обувь)характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Домашняя обувь относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
1) развитие организации в направлении усиления тех конкурентных преимуществ обувных товаров, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить производство домашней обуви.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 215 c.
2. Айдарова, Л. И. Производство и рынок обувной промышленности в Республике Беларусь / Л. И. Айдарова // Кожевенно – обувная промышленность. – 2009. – №3. – С. 20 – 23.
3. Национальный Интернет – портал РБ [Электронный ресурс] / Концерн «Беллегпром». – Минск, 2010. – Режим доступа: http://www.bellegprom.by.– Дата доступа: 21.04.2010.
4. По вопросу взаимоотношений данных организаций с целью увеличения выпуска и реализации товаров отечественного производства: протокол совместного совещания концерна «Беллегпром» и Минторга РБ № 07 - 11 / 217 от 15. 08. 2009.
5. Гулетская, Ф. К. Модные тенденции на рынке обуви / Ф. К. Гулетская // Индустрия моды. – 2009. – № 3. – С. 22 – 29.
6. Национальный Интернет – портал РБ [Электронный ресурс] / Компания СООО «Марко». – Витебск, 2010. – Режим доступа: http://www.marko.by.– Дата доступа: 21.04.2010.