Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства (стр. 3 из 15)
Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.
Барьер - характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.
Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.
Существует два подхода к формированию процессов:
1. Процессный подход в сочетании с существующей организационной структурой.
2. Выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений, с их описанием и регламентацией.
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса, которые представлены в таблице 3:
Таблица 3
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
| Стоимостные показатели | Показатели времени (трудоемкости) | Технические показатели | |
| Показатели процесса | суммарные затраты на объем производства | длительность цикла обработки заявки клиента | число сотрудников; % несоответствующей продукции |
| Показатели продукта процесса | цена продукта | срок годности | технические параметры продукта |
| Показатели удовлетворенности клиентов | рост объема продаж по одному клиенту | длительность использования продукта | число жалоб |
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
«прозрачность» для руководителей организации;
удобство для владельцев процессов, управляющих споим процессами на основе этих показателей;
понятность персоналу, выполняющему процесс;
измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).
Рассмотренные выше основные понятия и термины стандартов менеджмента качества ставят перед собой основную задачу оптимизации управления производством на основе построения процессов и их взаимосвязей. Сущность попроцессного метода организации производства рассмотрена в следующем параграфе дипломной работы.
1.2 Сущность операционного менеджмента
Систематический подход к оценке различных организационных процессов обеспечивает знание сущности операционного менеджмента.
Операции - есть процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера. Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.
Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, знание основ операционного менеджмента является обязательным для руководителей всех уровней и подразделений.
Операционный менеджмент – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.
Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями.
Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями, но прежде всего операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организации. Знание основ операционного менеджмента помогает менеджерам не только работать с большей эффективностью, но и лучше понимать принципы деятельности своей организации. Место операционного менеджмента в общей модели структуры фирмы представлено на рис.1.4.
Рис.1.4 Общая модель структуры фирмы
Компания может быть конкурентоспособной, достигать максимального финансового результата как в долго-, так и в краткосрочном периоде только при условии достижения целей клиентов. Последние же могут быть достигнуты лишь при условии достижения целей основной деятельности, основных бизнес-процессов, т.е. операционного менеджмента. Наконец для достижения целей операционного менеджмента, основных бизнес-процессов необходимо достичь цели обучения и инноваций.
Основой операционного менеджмента является управление бизнес-системами (системы использующие операционные ресурсы компании для преобразования входов в выходы) (см. рис. 1.4).
Все решения в операционном менеджменте подразделяются на:
1) стратегические на 2-5 лет, в том числе каким образом будет производиться продукция/услуги, где и как следует разместить офисы и подразделения, какие производственные мощности понадобятся;
2) тактические на год/квартал, в том числе какое количество работников понадобится для производства продукции/услуг, в какой момент времени в них возникнет потребность, какова должна быть сменность работ, каков должен быть график поставки материалов, следует ли создавать запасы готовой продукции;
3) оперативные на смену/неделю/месяц, связанные с планированием операций и их управлением, кто конкретно будет отвечать за их выполнение, какие из них следует выполнить в первую очередь.
Операционные ресурсы получили название 5П:
1) персонал.
2) предприятия/подразделения,
3) полуфабрикаты и материалы.
4) процессы
5) плановая и управленческая система
Операционный менеджмент впервые был описан в форме принципов научного управления Фредериком Тейлором, одним из топ-менеджеров GM, который предложил такие методы операционного менеджмента, как хронометраж, фотография рабочего времени, нормативное планирование и др.
Генри Форд, внедрив впервые конвейерную систему производства (параллельный тип выполнения операций производства) добился многократного сокращения времени выполнения всего производственного цикла сборки шасси.
Мейо первым обосновал социологические исследования в Хоторне, которые показали важность внимания к исполнителям производственных операций (в ходе эксперимента с освещенностью рабочих мест в цехах).
Исследование операций, проведенные в британской армии показали на примере артиллерийского расчета, сколь важно их проведение. Последние позволили сократить 25% численности.
Операционный менеджмент позволяет описать производственный процесс и управление в виде операций, на входе которого устанавливается набор ресурсов и соответствующих им затрат, а на выходе новая ценность и ее рыночная стоимость. Учет затрат по операциям как основной функции управления является одной из задач управленческого учета. В следующем параграфе дипломной работы рассмотрены вопросы становления управленческого учета, его роль в системе бухгалтерского и налогового учета, показана классификация затрат, методы формирования постоянных и переменных расходов, а также роль управленческого учета в операционном менеджменте.
1.3 Учет затрат в операционном менеджменте
Основной целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Для этого необходима оперативная, достоверная и полная информация, позволяющая принимать адекватные сложившейся ситуации управленческие решения.
В настоящее время в информационном поле предприятия функционируют три учетные подсистемы. Каждая из них стремится удовлетворить информационные потребности своих пользователей: финансовый учет — акционеров, инвесторов, кредитные учреждения партнеров по бизнесу: налоговый учет — госналогслужбу; управленческий учет — менеджеров. Все подсистемы функционируют на одном предприятии и должны способствовать улучшению его финансового состояния, каждая по-своему связана с менеджментом.
Обоснованные управленческие решения, как краткосрочные, так и стратегические, принимаются на основе данных управленческого учета.
Развитие управленческого учета связано с усложнением предприятий, диверсификацией продукции, необходимостью сохранять коммерческую тайну о затратах в условиях конкуренции и т.д.
Экономическая обособленность и независимость организаций объективно обусловливает усложнение его ориентации в системе экономических связей, и, следовательно, возрастание значимости функций управления предприятием, что приводит к развитию управленческого учета. Причем речь идет о значительном изменении методологии и организационной реструктуризации системы бухгалтерского учета.
Существование значительных отличий финансового и управленческого учета подтверждает их право на обособленное существование (см. табл. 6).
Таблица 6