Разработка концепции системы управления СООО АМТинжиниринг и обоснование ее эффективности
Министерство образования Республики Беларусь
Учреждение образования
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему «Разработать концепцию системы управления
и обосновать ее эффективность для развития
Открытого акционерного общества «Завод керамзитового гравия город Новолукомль»
Выполнила
студентка IV курса
инженерно-
экономического
факультета
Руководитель:
Феденя А. К.
Минск 2004
Содержание
Введение. . . . . . . . . . .
Описание объекта управления. . . . . . .
Миссия и ключевые цели объекта управления. . . .
Выбор и обоснование стратегии развития организации. . .
Предложения по формированию системы управления объектом.
Эффективность концепции системы управления. . . .
Заключение. . . . . . . . . .
Приложение 1. . . . . . . . . .
Приложение 2. . . . . . . . . .
Введение
От того, как построена структура управления организацией, во многом зависит реализация ее стратегии, достижение поставленных ею целей. Необходимо правильное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов развития.
Целью данной курсовой работы является разработка концепции системы управления ОАО «Завод керамзитового гравия город Новолукомль»и обоснование ее эффективности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Разработать миссию предприятия;
Разработать ключевые цели предприятия;
Разработать стратегию развития организации;
Разработать принципы, методы и структуру управления;
Обосновать эффективность предложенной системы управления.
Описание объекта управления
Новолукомльский завод керамзитового гравия расположен на территории Витебской области Республики Беларусь. Первая очередь завода введена в эксплуатацию в 1977 году. В 1985 году проведена реконструкция основного оборудования, позволившая увеличить производительность завода на 40 % и значительно снизить себестоимость продукции.
Наше предприятие в настоящее время является государственным и подчинено Министерству архитектуры и строительства Республики Беларусь.
Однако в настоящее время проводится работа по акционированию нашего предприятия. Вопрос о доле государственной собственности на предприятии пока не решен. Сложность в решении этого вопроса состоит в том что, строительство завода осуществлялось за счет кредита Агропромбанка, выданного дирекции строящегося завода. Кредит был погашен за счет основной деятельности предприятия, вместе с процентами, в 1989 году. Витебский областной комитет Госимущества в 1996 году провел экспертизу и признал собственность предприятия коллективной, однако до настоящего времени вопрос окончательно не решен.
В 1999 году наше предприятие повторно попало в список предприятий намеченных к разгосударствлению, однако в связи с вышеназванными причинами в настоящее время определить, долю собственности государства па планируемый период не представляется возможным.
Основное технологическое оборудование, здания и сооружения, а также работники предприятия застрахованы заводом но договору с Белгосстрахом. Договор ежегодно обновляется.
В отношении риска при перевозке керамзитового гравия потребителям, предусмотрена ответственность транспортных организаций за сохранность грузов в договорах заключенных с этими организациями на оказание транспортных услуг.
Необходимо также отметить, что в договорах на поставку продукции предусмотрены форс-мажорные обстоятельства, способные повлиять на выполнение договорных обязательств, снимающие ответственность с договаривающихся сторон.
В настоящее время предприятие не имеет безнадежных должников, однако предусматриваются способы возврата средств с помощью хозяйственных судов, проведением товарообменных операций, помощь должникам в маркетинговых исследованиях.
Основными потребителями продукции завода являются заводы железобетонных изделий, строительные организации. Завод является предприятием экспортером. Доля экспорта в общем объеме реализации составляет 30%. Продукция экспортируется в Россию, Швецию, Финляндию, Германию, Чехию, Латвию, Литву и Эстонию. Благодаря этому предприятие финансово устойчиво и имеет хорошие перспективы развития. Режим работы предприятия непрерывный, что обусловлено особенностями работы технологического оборудования.
Керамзитовый гравий и керамзитовый песок производится из темно-коричневых глин месторождения Лукомль-1 .Это вспученный при быстром обжиге материал ячеистого строения, обладающий малой плотностью при значительной прочности и высокими теплозащитными и звукоизоляционными свойствами. Искусственные пористые гравий и песок керамзитовые применяются в качестве заполнителей легких бетонов, теплоизоляционных и звукоизоляционных засыпок, основаниях в дорожном строительстве и отделочных работах.
Особенностью производства керамзитового гравия и керамзитового песка является сравнительно небольшая зависимость от поставок сырья. Основным сырьем для данного производства являются темно-коричневые глины месторождения ЛУКОМЛЬ – 1. Разведанные запасы настолько велики, что их при сегодняшних объемах добычи хватит на 200 лет. Предприятие добывает глину из собственного карьера. Земельный и горный отвод позволят работать на протяжении 10 лет. Вскрышные работы выполнены на участке, позволяющем работать в течение 3 лет.
Следующей особенностью данного производства является высокая энергоемкость. Основное расходование энергоносителей происходит при обжиге глиняных гранул. В настоящее время для обжига используется топочный мазут М100, приобретаемый на Новополоцком и Мозырьском нефтеперерабатывающих заводах. Хранение и предварительный разогрев мазута осуществляет Лукомльская ГРЭС в емкостях, расположенных на расстоянии трех километров. В связи с этим потери тепла при транспортировке довольно велики. Кроме того, мощности заводской утилизационной котельной не позволяют обеспечить теплом наше предприятие, в связи с чем используется пар из паросопровождения мазутопровода. В связи с вышеизложенным было запроектировано и начато строительство газопровода, которое будет завершено в 1999 году, что позволит вместе с пуском газовой котельной, использовать газ для обжига и самим получать тепловую энергию, причем выбросы в атмосферу продуктов сгорания уменьшатся в связи с переходом на другой вид топлива.
Контроль качества выпускаемой продукции производится круглосуточно заводской лабораторией при выпуске, а также при загрузке в каждую единицу транспорта. Результаты контроля качества заносятся в паспорт качества.
Для освоения выпуска фасованного керамзита потребуется установка по дозированию и упаковке. Такого рода оборудование не является сложным в проектировании и изготовлении, стоимость его составляет 5 000 $ USA, следовательно, оно будет изготовлено собственными силами и введено в эксплуатацию в феврале 2003 года.
В 2002-2003 году предусматривается освоение выпуска керамзитобетонных блоков. С этой целью велись переговоры с Норвежской компанией EXCLAY. Один из вариантов, рассматриваемых на этих переговорах,– создание совместного предприятия. Аналогичный проект реализуется в Варшаве.
Объем выпуска продукции в 2002 и 2003 годах составил соответственно 300000 и 400000 м куб.
В связи с недостаточным объемом реализации, вызванным снижением спроса на продукцию, прежде всего в Республике Беларусь, коэффициент использования производственной мощности, а следовательно и загрузки оборудования, очень низкие. Ситуация может существенно измениться только при увеличении экспорта продукции и увеличении объема строительства в Республике Беларусь.
На предприятии оплата труда осуществляется в зависимости от конечного результата или другими словами от качества произведенного керамзита и объема его реализации. Средняя заработная плата по предприятию в 2001 году составила 230000 рублей в месяц. Для расчета заработной платы в качестве основы применяются тарифные ставки рабочих, должностные оклады служащих с учетом объема реализации, качества произведенного керамзитового гравия. Средняя заработная плата в 2003 году составила 447000 рублей. Планируемый объем реализации позволит увеличить заработную плату на 20%. Вместе с тем, необходимо отметить применение коэффициента трудового участия для каждого работника и для подразделений в целом, что позволяет более объективно распределять заработную плату.
В связи с неполной загрузкой основного технологического оборудования, а также сезонными колебаниями спроса на продукцию, на предприятии существует избыток рабочей силы. Сложность технологического оборудования не позволяет использовать временных работников в периоды повышенного спроса.
Однако объемы реализации в 2002 и 2003 годах позволили уменьшить количество вынужденных отпусков, а также увеличить среднюю заработную плату в 2002 году на 50% и в 2003 году еще на 50%.
Объемы реализации на 2003 год составили 230000 метров кубических, из них реализация на экспорт составила не менее 69000 кубометров. В 2004 году объемы реализации достигли 231000 кубометров, из них экспортировалось 70000 кубометров. При условно постоянных расходах предприятия точкой безубыточности, при сложившемся ценообразовании на рынках Беларуси, России и Европы, является годовой объем реализации в 120000 кубометров, что равно производительности одной из пяти печей. При действующих льготах в налогообложении предприятий-экспортеров, существенное увеличение объемов реализации на экспорт позволит увеличить рентабельность.
Миссия и ключевые цели объекта управленияМиссия:
Служение интересам и запросам покупателей. Продукция и услуги нашего предприятия должны отвечать требованиям покупателя и приносить пользу человеку.
Цели:
Ближайшей целью предприятия является увеличение объемов реализации керамзитового гравия, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.
Среднесрочной целью предприятия является расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья, прежде всего в Россию, Финляндию, Германию и Швецию.
Долгосрочной целью является расширение наименований выпускаемой продукции. Это производство керамзитового гравия, керамзитового дренажа, керамзитобетонных блоков, облицовочной песко-бетонной плитки и освоение выпуска керамзитового гравия и керамзитового дренажа в упаковке по образцам западных фирм.
Возможности для реализации:
Увеличение объемов реализации достигается дополнительной рекламной компанией, проводимой в специальных строительных изданиях, распространяемых в регионах, предпочтительных для реализации керамзитового гравия. Рекламирование новых сфер применения данного материала, таких как дорожное строительство, растениеводство, благоустройство, отделочные работы. Участие в специализированных выставках проводимых в Республике Беларусь, России, Германии, Финляндии. Размещение предложения по реализации продукции в международной электронной компьютерной сети. Для реализации долгосрочных целей, собственными силами разработать и изготовить установку по упаковке и дозированию по объему гравия, решение вопросов по приобретению упаковочного материала из полипропиленовых тканей и полиэтилена, производимых в Республике Беларусь, что позволит сократить расходы по освоению нового вида продукции. Проведение переговоров с норвежской компанией ЕХСLАY, с немецкой компанией LIAPOR, заинтересованной в размещении оборудования по производству керамзитобетонных блоков на нашем предприятии, на условиях создания совместного предприятия и дальнейшей совместной реализацией новой продукции на рынках Белоруссии, России Прибалтики и Европы, позволит снизить вложение средств завода до минимума в освоение новых технологий.
3. Выбор и обоснование стратегии развития организации
В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.
Анализ факторов внешней среды
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
| Среда косвенного воздействия технология экономика политика и правовое регулирование культура и общество международные события | Среда прямого воздействия потребители конкуренты поставщики профсоюзы рынок рабочей силы |
Категории основных рынков (местный, региональный, национальный или международный). Конкуренты, потребители.
Регионы сбыта керамзитового гравия и керамзитового песка ограничены в связи с тем, что стоимость товара невысока, и доля транспортных затрат является определяющей в поиске рынков сбыта продукции. В связи с этим, наибольший объем продукции реализуется в близлежащих регионах, где осуществляется интенсивное строительство. Такими регионами являются территория Беларуси, западные области России (Смоленская, Псковская, Брянская, Калининградская, Ленинградская и Московская). Однако предусматривается увеличение объемов поставок в такие страны как Финляндия, Швеция, Германия, Латвия, Литва, Чехия, Эстония.
По территории Республики Беларусь планируется доставка продукции завода преимущественно железнодорожным транспортом в связи с тем, что железнодорожный тариф при перевозках в местном сообщении относительно небольшой. Доля транспортных затрат при перевозках по Республике Беларусь составляет 20 %.
В отношении поставок в западные области России планируется другой способ доставки. В связи с высоким железнодорожным тарифом при международных перевозках, доля которого при доставке к примеру в город Москва составляет 110 %, приоритет отдается доставке специально оборудованными автомашинами непосредственно потребителю. Объем товара, перевозимого за один рейс автомобилем, составляет 50 метров кубических. Преимуществом данного вида доставки, по сравнению с железнодорожными перевозками, является отсутствие дополнительных автотранспортных затрат со стороны потребителя – строительнойорганизации.
При поставках в Финляндию, Швецию, Германию планируется использовать комбинированный способ доставки. Отгрузка осуществляется в железнодорожный транспорт, которым керамзит доставляется в порты Латвии и Литвы, далее перевозка осуществляется морским транспортом, который является в настоящее время самым дешевым.
В настоящее время предприятие осуществляет поставки своей продукции более 500 потребителям, из них в России 9, в дальнем зарубежье 11. Небольшое количество потребителей в дальнем зарубежье обусловлено особенностями рынка на территории европейских стран, где крупными оптовыми закупками занимаются экспортно-импортные компании. Конечные потребители, как правило, организацию транспортных доставок на территории своих государств на себя не берут. Это сложившаяся схема, где продавец товара оказывает услуги по его доставке. Но нашему предприятию в настоящее время организовать грузоперевозки на территории европейского государства крайне сложно. Однако при условии, что рынок стран Западной Европы для нас только открывается, небольшое количество надежных партнеров в финансовой устойчивости которых мы уверены, на данном этапе сказывается положительно. Вместе с тем, расширение круга покупателей необходимо, для чего планируется организация рекламной компании в странах, куда уже поставляется наша продукция, в том числе с помощью наших партнеров, компьютерных сетей, специализированных печатных изданий. Причем рекламировать не только свою продукцию, но и положительный опыт работы с известными экспортно-импортными компаниями этих стран.
В настоящее время, при общем объеме реализации в 2003 году 230000 метров кубических, объем керамзита, реализованный на экспорт, составил 69 000 метров кубических. В 2004 году общая реализация 231000 метров кубических, в том числе на экспорт 70000.
Прогноз реализации продукции в 2004 году помесячно в метрах кубических, этот прогноз покажет сезонные колебания спроса на продукцию:
| Месяц | Всего, м. куб. | В т.ч. на экспорт |
| Январь | 8000 | 3000 |
| Февраль | 10000 | 4000 |
| Март | 21000 | 4000 |
| Апрель | 21000 | 6000 |
| Май | 25000 | 6000 |
| Июнь | 25000 | 8000 |
| Июль | 25000 | 8000 |
| Август | 25000 | 8000 |
| Сентябрь | 25000 | 8000 |
| Октябрь | 20000 | 6000 |
| Ноябрь | 14000 | 6000 |
| Декабрь | 12000 | 3000 |
Для полного анализа рынков сбыта, необходимо указать реальные возможности снижения транспортных затрат при доставке керамзита морским путем. В 1985 году начал осуществляться проект строительства четырех гидроузлов на реках Западная Двина и Неман, в результате реализации которого эти реки должны были стать судоходными для судов типа река-море. Однако этот проект не был полностью реализован, что привело к перекрытию рек и для речных судов. Министерством транспорта и коммуникаций РБ решается совместно с министерствами Латвии и Литвы вопрос о частичной реализации проекта с целью открыть проход речным судам, срок реализации конец 2004 года. В случае возможности перевозок речным транспортом, стоимость транспортных услуг до порта Рига уменьшится в четыре раза, что позволит существенно увеличить объемы экспорта по отношению к планируемым.
Основным конкурентом нашего предприятия на территории Республики Беларусь является Витебское производственное объединение «Керамика». Производительность данного предприятия в части выпуска керамзитового гравия составляет 600000 метров кубических в год, что ниже производительности нашего завода. Производственное объединение, в отличие от нашего завода, выпускает не только керамзит, но и кирпич, который является основной продукцией, дренажную трубку, вследствие чего, объединение не ведет активную рекламную компанию с целью увеличения объемов реализации. Объем реализованной продукции (керамзит) за 2001 год составил 100 000 метров кубических, что в два с половиной раза меньше объема реализованного нашим предприятием. Кроме того, насыпная плотность керамзита, выпускаемого производственным объединением, значительно выше, что существенно влияет на показатель по теплопроводности и на себестоимость продукции.
В связи с этим, при одинаковых ценах на продукцию наших предприятий, выпускать керамзит производственному объединению не выгодно, однако убытки от выпуска керамзита перекрываются за счет реализации рентабельной продукции– кирпича.
На территории России ситуация складывается тоже благоприятная. Наряду с сокращением объемов производства данной продукции Российскими предприятиями, а в некоторых случаях и закрытие крупнейших производителей, таких как Лианозовский завод керемзитового гравия, Новгородский завод и некоторые другие, оптовые цены на рынке в городах Москва и Санкт-Петербург выше на 10 %, чем цена нашего предприятия с учетом доставки потребителю автотранспортом. По качеству керамзита, конкуренцию составляет только Тульский завод, работающий на аналогичном сырье, но на оборудовании, поставленном и смонтированном немецкой компанией. Однако цена их продукции на рынке в Москве с доставкой равна 340 рублей РФ за 1 м. куб., цена нашего предприятия составляет 330 рублей РФ.
В отношении конкуренции в странах центральной Европы более подробно остановимся на анализе рынка Германии. Наиболее крупным производителем керамзита в Германии является компания LIAPOR, заводы по производству керамзита расположены в нескольких городах страны. Это позволяет, используя разного качества сырье, выпускать более широкий спектр керамзита по основным показателям, насыпной плотности и прочности.
Приведем данные по насыпной плотности в зависимости от видов и фракций керамзита:
| Название | Фракции, мм | Насыпная плотность, кг/м.куб. |
| Керамзитовый гравий 3 | 4-8 и 8-16 | 325 + 25 |
| Керамзитовый гравий 4 | 4 – 8 и 8-16 | 400 + 25 |
| Керамзитовый гравий 5 | 4-8 и 8-16 | 500 + 25 |
| Керамзитовый гравий 6 | 4-8 и 8-16 | 600 + 25 |
| Керамзитовый гравий 7 | 4-8 и 8-16 | 700 + 25 |
| Керамзитовый гравий 8 | 4-8 и 8-16 | 800 + 25 |
| Керамзитовый песок | 0-4 | 700 + 50 |
| Керамзитовый песок | 1 -4 | 600 + 50 |
| Керамзитовый гравий | 4- 10 | 325 + 25 |
Из приведенных данных видно, какой широкий спектр по качеству, а, следовательно, и по назначению керамзита выпускается немецкой компанией. Вместе с тем необходимо отметить, что эта компания имеет возможность и реализует фасованный керамзит. Фасуется керамзит в тару по 50, 100, 1000, 2000 литров. В настоящее время наше предприятие также выпускает фасованный керамзит по 50 литров и по 800 литров, керамзитовый дренаж по 2 литра.
Необходимо также отразить уровень цен предприятий конкурентов. Отпускная цена изготовителя в Германии колеблется в зависимости от качества керамзита в пределах от 35 до 50$ USA за м.куб. В связи с высоким уровнем организации производства и сложившимися постоянными взаимоотношениями между производителем и потребителем, для нашего предприятия решающим фактором становится возможность реализации керамзита по более низким ценам.
Для Беларуси средняя цена по фракциям керамзита на конец 2001 года составляет 37400 рублей за 1 м.куб. на условиях франко-завод. Рост цены на 2002 год планируется не более 2% в месяц, которые должны перекрыть процент инфляции. В настоящее время такая же цена только у одного производителя, Витебского производственного объединения КЕРАМИКА, но она не обеспечивает им рентабельность данного производства. Рентабельность нашего предприятия в 2001 году составила 12 % и в 2002 году пути снижения себестоимости, отраженные в плане производства, будут реализованы. Это позволило увеличить рентабельность до 15 % в 2003 году. Реклама, проводимая в средствах массовой информации и специализированных строительных изданиях, будет дополнена активным участием в таких выставках, как Будпрагрэс-2002, Стройимпекс и т.д.
Для России отпускная цена в 2002 году не изменилась и осталась на уровне 2001 года в размере 260 , рублей РФ за один кубометр па условиях франко-завод. Цена у потребителя изменяется только от суммы транспортных затрат, которые привены также в российских рублях. Доставка до потребителя в Москву стоит 170 рублей, в Санкт-Петербург -180 рублей РФ за один кубометр при доставке керамзита автотранспортом по 40 – 50 кубометров. Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что цена на керамзит нашего производства у конечного потребителя ниже сложившейся в их регионе на 10%, следовательно увеличение объемов реализации зависит в основном от рекламы размещаемой в интересующих нас регионах. Преимущественно реклама размещается в специализированных строительных изданиях, через непосредственное участие в строительных выставках (Батимат и др.), а также размещение на выставках рекламных буклетов. Кроме того, организуется проведение рекламной компании через сеть дилеров, которые уже действуют в Москве, к примеру группа компаний ТИССН. Необходимо также отметить новые формы рекламы нашей продукции, которые начали реализовываться с 2002 года, это участие в выставочных композициях постоянно действующих торговых домов в Москве, Санкт-Петербурге и Пскове.
В отношении поставок нашей продукции в страны Скандинавии и Германию предусматриваются следующие мероприятия. При неизменности отпускной цены на условиях франко-завод в 11$ USA за кубометр, также как и при поставках в Россию, цена изменяется только при изменении транспортных затрат. При поставках продукции в Германию и страны Скандинавии через порт Рига провозная плата железнодорожным транспортом за один кубометр составит 10$ USA. Морские перевозки в Германию стоят 9$ USA за один кубометр, в Финляндию 2$ USA. Следовательно, стоимость нашей продукции в Германии составит 30$ USA, а в Финляндии 23$ USA за один метр кубический, что ниже на 10% цен сложившихся в этих странах.
Вместе с тем, необходимо отметить пути снижения транспортных затрат. В феврале 2002 года ввели в эксплуатацию установку по дозированию и упаковке керамзита, это позволило использовать для поставок в Германию автомашины, следующие из России и Беларуси в Европу порожними. Стоимость транспортировки попутного груза составит– 17$ USA за один метр кубический. Из приведенных данных видно, что разница в стоимости транспортных затрат позволит перекрыть затраты по фасовке и снизить общие затраты, с учетом транспортных, на 50%. Следовательно, увеличение объемов реализации в большей степени будет зависеть от рекламы и от складывающегося мнения в этих странах о нашем предприятии, как надежном партнере. Доведение рекламной компании через сеть INTERNET и через партнеров дополнено участиями в специализированных выставках, таких как MESSE BERLIN, LEIPZIGER MESSE, а также в европейских справочниках типа EUROPAGES.
Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с предприятиями-конкурентами. То, что окажется угрозой для одного предприятия, может стать новой возможностью для другого. Этим должен заниматься отдел планирования и экономического анализа, но, как видно из организационной структуры предприятия (приложение 1), данного отдела нет.
Очень велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. Все отделы предприятия обеспечены персональными компьютерами, но не каждый работник отдела имеет закреплённый за ним персональный компьютер. Большинство из персональных компьютеров собрано на базе процессоров «Pentium» корпорации Intel. Компьютеры завода объединены в сеть. Автоматизация большинства производственных процессов, применение компьютерной техники, современных технологий и оборудования позволяет поддерживать высокое качество продукции, соответствие ее европейским стандартам, конкурентоспособность.
Велико также влияние на деятельность предприятия политических факторов. Руководство должно постоянно следить за политической ситуацией в мире и в стране в частности, нормативными актами, экономическими соглашениями с другими государствами.
Необходимо учитывать мнение менеджера предприятия, использовать положительное влияние и нейтрализовать отрицательное. Это является самой важной задачей при работе профсоюзов.
Анализ факторов внутренней среды
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя среда включает:
цели
структура организации
культура организации
ресурсы
оборудование
технология
Трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работающих на начало 2004 и 2003 года составляла соответственно 215 и 205 человек. Среднемесячная заработная плата 1 работающего на начало 2003 и 2004 года составляла соответственно 422400 и 625200 рублей.
Материальные ресурсы, которыми владеет предприятие, значительны. Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности. Баланс материальных ресурсов на 2002 и 2003 год представлен в таблице:
2002 год
| Потребности | Сумма, тыс. руб. | Источники покрытия потребности | Сумма, тыс. руб. |
| Основное производство | 681530 | Ожидаемые остатки на начало периода | 16180 |
| Капитальное строительство | 44000 | Снабжение по договорам | 704350 |
| Мероприятия плана технического развития | 2000 | Прочие источники | 49550 |
| Ремонтно-эксплуатационные нужды | 7550 | Мобилизация внутренних ресурсов | 3000 |
| Незавершенное производство | – | ||
| Образование производственных фондов | |||
| Прочие потребности | 15000 |
2003 год
| Элементы затрат | Величина в 2002 году, тыс. руб. | Величина в 2003 году, тыс. руб. |
| Материальные затраты | 681530 | 908700 |
| Расходы на оплату труда | 83960 | 111950 |
| Отчисления на социальные нужды | 29380 | 39180 |
| Амортизация основных фондов | 30530 | 40710 |
| Прочие расходы | 10930 | 14580 |
| ИТОГО | 836330 | 1115120 |
Структура управления организацией представлена в приложении 1.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Рекомендуется применить SWOT – алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.
Внутренние сильные стороны предприятия:
Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;
Тенденция наращивания объемов производства и услуг (наличие потенциальной мощности предприятия);
Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;
Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов;
Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия;
Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.
Сокращение, хотя и очень медленное, объемов кредиторской и дебиторской задолженности;
Внедрение новых составов материалов в технологию производства товаров.
Внутренние слабые стороны предприятия:
Слабая творческая активность работников;
Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству, поведенческим мотивам покупателей;
Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия;
Значительная часть устаревшего и изношенного в значительной степени основного оборудования;
Слабый имидж предприятия на некоторых отдельных рынках сбыта.
Внешние возможности:
Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
Разработка и внедрение стратегии роста;
Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
Завоевание новых сегментов рынка;
Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.
Внешние опасности (риски, угрозы):
Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
Кризисные явления в экономике России – основного зарубежного потребителя продукции завода;
Нестабильность курса белорусского рубля по отношению к доллару;
Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.
Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции. Также необходимо начать постепенную замену морально и физически устаревшего оборудования новым.
Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.
Необходимо скоординировать работу служб предприятия, чтобы они работали качественно и оперативно.
Стратегия развития организации
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.
Основная стратегия предприятия направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка.
Целью инвестиционной стратегии является наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции.
Маркетинговая деятельность осуществляется в соответствии с основными стратегическими направлениями:
Расчет и поддержание оптимальных объемов поставок
Увеличение средней цены продукции
Размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках
Создание представительства в Интернете
Товарную стратегию рассмотрим поэтапно.
| Стадии жизненного цикла товара | Основные факторы и характеристики деятельности | Характеристика факторов |
| 1. Стадия внедрения | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Основной вариант товара. Основное значение имеют потребительские свойства. Высокие затраты на рекламу и мероприятия по маркетингу. Создание осведомленности о товаре. Основная задача маркетинга – расширение рынка. Незагруженность производственных мощностей. Объем выпуска незначителен. Высокая себестоимость товаров и высокая цена. Прибыль незначительная. Сбыт слабый. Распределение неравномерное. Необходимы специальные каналы товародвижения. Небольшое количество фирм-конкурентов. Покупатели инертные. Основные– это любители нового товара. Главная работа – убеждение покупателей. Дополнительные затраты на рекламу, ознакомление с товаром. |
| 2. Стадия роста | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Высокое качество товаров. Товары усовершенствованные. Появляются конкурирующие товары. Затраты на маркетинг высокие, но несколько ниже, чем в фазе внедрения. Основные усилия на создание имиджа марки товара. Основная задача – расширение и углубление рынка. Массовое производство Цена высокая, но ниже, чем на фазе внедрения. Прибыль максимальная. Сбыт быстрорастущий. Распределение товара – интенсивное по каналам массового сбыта. Постоянно растущая. Значительное число фирм-конкурентов. Контингент покупателей разных типов товара и его качества значительный. Рынок массовый. Сохранение объемов выпуска, улучшение качества товара, разработка новых моделей товара. Убеждение совершить покупку. |
| 3. Стадия зрелости | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Очень высокое качество. Товар дифференцированный.. Затраты на маркетинг сокращаются. Основные усилия – на углубление ассортимента товаров, на увеличение сегментов рынка и продление жизненного цикла товара. Массовое производство и отработанные технологии Самая низкая. Прибыль уменьшается. Сбыт незначительно растущий. Распределение интенсивное. Очень большое количество фирм-конкурентов. Высокая конкуренция цен. Большой ассортимент товаров и услуг. Контингент покупателей и рынок – массовые. Производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство. Подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки. |
| 4. Стадия спада. | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Товары существующие, стандартные, без большой дифференциации между собой, с нестабильным качеством. Затраты на маркетинг слабые. Значительно сокращается. Низкая цена и прибыль. Сбыт падающий. Количество фирм-конкурентов уменьшается. Количество значительно уменьшается. Поиск новых ниш на рынке. Необходимо попытаться удержаться на рынке. |
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
Линейные
Функциональные
Линейно-функциональные (штабные)
Дивизиональные
Проектные
Матричные
Функциональная структура появилась в связи с усложнением процесса управления и развитием специализации. В такой структуре за отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации, и ее целей эти функции могут быть различными.
Рассмотрим достоинства и недостатки данной организационной структуры.
Преимущества:
Экономия на ресурсах, менее затратные Высокое качество выполнения функций Легкость поиска и подбора высококвалифицированного персонала Недостатки:
Никто не отвечает за результат в целом Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение измерений Эффективность работы подразделений зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений Конфликты между функциональными подразделениями Сложность построения эффективной системы мотивации ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» располагает достаточной численностью производственно-технического персонала соответствующей квалификации.
Ответственность за комплектование и подготовку квалифицированных кадров несет непосредственно директор предприятия.
Организация работ по подготовке, комплектованию и обучению кадров возложена на специалиста по кадрам. Требования к образованию, квалификации, должностным обязанностям, правам и ответственности всех категорий сотрудников предприятия установлены их должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений на каждого работника с учетом его функциональных обязанностей. Должностные инструкции персонала утверждены директором завода.
Предприятие обладает управленческими кадрами высокого уровня и «исполнителями», в лице сотрудников отделов, которые могут грамотно поставить работу предприятия в целом.
Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности.
Основой производственной структуры завода являются 3-х ступенчатая и 2-х ступенчатая система управления:
а) начальник цеха – начальник участка (ст. мастер) – мастер;
б) начальник цеха (участка) – мастер.
В структуре управления нет штатных единиц заместителей руководителей цехов и служб.
Руководство предприятия осуществляет директор ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль». Он руководит такими процессами «Осуществлять менеджмент качества» «Осуществлять менеджмент ресурсов», «Реализовать процессы жизненного цикла». Непосредственно в его подчинении находятся главный инженер, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер.
В подчинении главного инженера находятся начальник цеха, главный энергетик, главный механик, начальник производственно-технологического отдела, начальник карьера, начальник отдела капитального строительства.
Главный механик осуществляет управление технологическим оборудованием; главный энергетик осуществляет управление энергетическим оборудованием; начальник производственно-технологического отдела осуществляет проектирование и технологическую подготовку вспомогательного оборудования, осуществляет технологическую подготовку производства, управление оснасткой, инструментом; начальник отдела маркетинга осуществляет маркетинговые исследования, осуществляет формирование портфеля заказов, осуществляет рекламную и выставочную деятельность, осуществляет обратную связь с потребителями, осуществляет поставки продукции.
Определение и доведение до сведения персонала ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях.
Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями излагается в положениях о подразделениях в разделе «Взаимодействие подразделения с другими подразделениями завода».
Отдел маркетинга согласно «Положению об отделе маркетинга» взаимодействует с бухгалтерией (получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на первое число каждого месяца, сличительные ведомости по результатам инвентаризации, сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков, сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам), с цехами основного производства (получает информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления, акты на сдачу готовой продукции).
На мой взгляд, отдел маркетинга должен представлять (получать) документы, информацию, услуги и другим подразделениям, таким как отдел труда и заработной платы (получать сведения о ходе выполнения заказов и предполагаемых сроках их изготовления, сведения о восполнении недодела за прошлый период, сведения о планируемых сроках освоения новой продукции; предоставляет сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих организаций и руководства завода), отдел планирования и экономического анализа (получать годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре, обоснование цен на продукцию, отгружаемую потребителям; предоставлять до начала планируемого периода предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов, накладные поставки на сдачу продукции по проверенным ценам). Отдел маркетинга собирает информацию об удовлетворенности покупателей продукцией. Покупатели высказывают свои предложения условиям эксплуатации, техническим характеристикам, качеству продукции.
Хотя рассматриваемое предприятие является стабильных в финансовом плане (общая рентабельность и рентабельность от реализации продукции на начало 2004 года составляет соответственно 14,8% и 23,2%), необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществлять следующее:
Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
Внедрить в практической работе постоянный анализ коммерческих результатов работы по основным товарным группам изделий;
Внедрить в практику сбыта готовых изделий систему скидок на большие объемы заказов;
Усовершенствовать работу финансовой, бухгалтерской и экономической служб (они должны более тесно взаимодействовать друг с другом);
Внедрить в организационную структуру управления предприятием бюро логистики. Это поможет оптимизировать транспортно-складские затраты, действуя на рынке транспортных и складских услуг.
Внедрить в организационную структуру отдел труда и заработной платы, отдел планирования и экономического анализа. Это облегчит работу бухгалтерии, будет более эффективно для планирования и реализации продукции, распределения прибыли.
Предложения по изменению организационной структуры представлены в приложении 2.
Например, ОтиЗ будет более эффективно, чем бухгалтерия, выполнять следующие функции:
Совершенствование форм и систем оплаты и стимулирования качественного труда всех категорий работников завода, анализ эффективности их применения с целью повышения производительности труда, создания благоприятного микроклимата в трудовых коллективах, роста материального благосостояния коллектива и каждого работника.
Разработка предложений по совершенствованию системы управления производством на научной основе в целях достижения наибольшей эффективности работы завода и повышения качества выпускаемой продукции.
Расчет трудоемкости и затрат заработной платы на выпускаемую продукцию на основе технически обоснованных норм времени.
Совершенствование организационно-управленческой структуры подразделений завода и завода в целом с целью оптимизации численности персонала и обеспечения роста производительности труда.
5. Эффективность концепции системы управления
В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп /Зу=827000000/1344180000=0,615245,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о=14/17=0,824,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
Коэффициент дублирования функций
Кд = Коз /Кн=25/55=0,45,
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ=1-10/80=0,875,
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;
расширение объема услуг клиентам;
углубление знания рынка;
использование потенциальных возможностей.
Заключение
В данной курсовой работе были решены задачи:
Разработана миссия и ключевые цели предприятия – выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества. Целями предприятия являются: увеличение объемов реализации, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия; расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья; расширение наименований выпускаемой продукции.
Разработана стратегия развития организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Основная стратегиянаправлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка;
Разработаны принципы, методы и структура управления;
Обоснована эффективность предложенной системы управления.
Литература
Инвестиционный план предприятия.
М
етодическое пособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» для студентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М.Рагель, А.В. Шевченко; Под ред. А.К.Федени. – Мн.: БГУИР, 2003.
План маркетинга предприятия.
Приложение 1
| ДИРЕКТОР | ||||||||||
| ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР | ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ | ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР | ||||||||
| НАЧАЛЬНИК ЦЕХА | ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА | БУХГАЛТЕРИЯ | ||||||||
| ГОНЧАРНЫЙ ЦЕХ | СКЛАД | |||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА | ||||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕХАНИК | ||||||||||
| ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ | ||||||||||
| НАЧАЛЬНИК КАРЬЕРА | ||||||||||
| ОТДЕЛ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА | ||||||||||
Приложение 2
| ДИРЕКТОР | ||||||||||
| ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР | ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ | ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР | ||||||||
| НАЧАЛЬНИК ЦЕХА | ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА | БУХГАЛТЕРИЯ | ||||||||
| ГОНЧАРНЫЙ ЦЕХ | БЮРО ЛОГИСТИКИ | |||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА | ||||||||||
| ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | ||||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕХАНИК | ||||||||||
| ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА | ||||||||||
| ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ | ||||||||||
| СКЛАД | ||||||||||
| НАЧАЛЬНИК КАРЬЕРА | ||||||||||
| ОТДЕЛ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА | ||||||||||
Введение
От того, как построена структура управления организацией, во многом зависит реализация ее стратегии, достижение поставленных ею целей. Необходимо правильное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов развития.
Целью данной курсовой работы является разработка концепции системы управления ОАО «Завод керамзитового гравия город Новолукомль»и обоснование ее эффективности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Разработать миссию предприятия;
Разработать ключевые цели предприятия;
Разработать стратегию развития организации;
Разработать принципы, методы и структуру управления;
Обосновать эффективность предложенной системы управления.
1. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА И ОПИСАНИЕ СОСТОЯНИЯ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Вид деятельности организации
В 1999 году на базе новых решений в области обработки металла давлением группа инженеров и ученых создала компанию «АМТинжиниринг» и занялась инженерными работами и изготовлением уникального оборудования, никогда ранее не производимого в Республике Беларусь. При создании учитывалось, что Беларусь является общепризнанным центром машиностроения, и до сих пор сохранила инженерный потенциал, который частично не востребован. Компания динамично развивается, так как оборудование пользуется спросом в России, Украине и странах «дальнего» зарубежья.
Предприятие СООО "АМТинжиниринг" специализируется на проектировании, изготовлении и наладке линий продольно-поперечного раскроя рулонного металла, профилегибочного оборудования, волочильных станов, линий поперечно-клиновой прокатки, клинового инструмента, индукционных нагревателей, штампов, пресс-ножниц, дисковых ножей, автоматических систем управления, загрузочных устройств и прочего нестандартного оборудования. А также на изготовлении партий деталей типа вращения методом холодной, полугорячей и горячей обработки давлением по чертежам заказчика.
В настоящее время в компании работает 190 человек. Из них: 76 инженеров, 1 профессор, 2 кандидата технических наук, 2 аспиранта. Компания имеет тесные связи с Национальной академией наук Республики Беларусь, Белорусским национальным техническим университетом и многими передовыми предприятиями страны.
Инженерный центр дополнен опытным производством, которое оснащено современным металлообрабатывающим оборудованием.
Оборудование, изготовленное компанией «АМТинжиниринг» успешно работает наОАО «Северсталь», Черниговском заводе «Автодеталь», Самарском заводе «Электрощит», Винницком заводе тракторных агрегатов, Новолипецком металлургическом комбинате, Димитровоградском заводе легких стальных профилей, компании «СПЛАВ». В Российской Федерации на предприятиях промышленной компании «Металл Профиль» работает более 40 автоматических линий различного назначения, изготовленных в «АМТинжиниринг».
Основные виды деятельности:
1. Разработка, проектирование, консалтинг
2. Оборудование для работы с листовым металлом
• Профилегибочные автоматические линии;
• Гибочные машины;
• Автоматические линии продольной, поперечной и продольно- поперечной резки рулонного металла;
• Рулоноразматыватели;
• Системы автоматического управления;
• Профилирующий инструмент;
• Вспомогательное оборудование.
3. Оборудование для поперечно-клиновой прокатки
• Автоматические линии поперечно-клиновой прокатки;
• Загрузочные устройства;
• Индукционные нагреватели и специальные печи сопротивления;
• Системы автоматического управления;
• Инструмент для поперечно-клиновой прокатки.
4. Модернизация кузнечных, сборочных, заготовительных и других производств промышленных предприятий на этапах:
• Проектирования нестандартного специализированного оборудования;
• Изготовления оборудования;
• Гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Основными поставщиками черного металла (Сталь 45, 40Х, Х12МФ, 20, 3) является Россия, электрооборудования (электродвигатели, провода и т.д.) в основном Белорусские производители, а также заводы, оказывающие услуги: основные из них БСЗ ЗАО «Атлант», УП «Мзор», ОСП Комплекс «Центр-5» УП НПО «Центр», ОАО «Минский ПКТИ», ОАО «МПОВТ».
Общая площадь «АМТинжиниринг» - 8000 кв. м. Состоит из инженерного центра и опытного производства. Компания специализируется на производстве оборудования для обработки металла давлением.
Так как компания работает с клиентами напрямую, то особых конкурентов у нее нет. Можно выделить некоторые предприятия, это: Минский и Барановичский заводы автоматических линий, и Минский завод Октябрьской революции.
Основными каналами сбыта является: США (ЕRS Engineering Согр.) и Россия (Металл Профиль).
Практически вся реклама размещается в Интернете (www.amtengine.com). Размер рекламного бюджета составляет приблизительно 7 284 870 бел. руб. (уд. вес 5,35%).
«АМТинжиниринг» - юридическое лицо без ведомственной подчиненности. Самостоятельных филиалов и дочерних предприятий не имеет.
Работы ведутся на универсальном оборудовании: токарные станки, фрезерные, слесарные, шлифовальные, термообработка деталей весом до 3,5 кг, станки с часовым программным управлением.
Так как предприятие не имеет определенной номенклатуры выпуска продукции (услуг) цена у них одна - отпускная, устанавливается в соответствии с договоренностью сторон. Цена устанавливается на основе фактических издержек с учетом уровня спроса на продукцию.
Главная задача предприятия при проведении ценовой политики - это максимизация прибыли.
1.2. Масштабы деятельности организации
Для определения масштабов деятельности организации СООО «АМТинжиниринг» необходимо проанализировать объем выпуска продукции.
В цеху организовано 5 участков: ремонтно-эксплуатационный участок, участок сборки, электромонтажный участок, заготовительный участок, участок механообработки.
Для анализа производственной деятельности СООО «АМТинжиниринг» необходимо рассмотреть выпуск продукции за 2005-2006 года.
На предприятии выпускается примерно 10 линий в год.
Таблица 1
Наименование производимой продукции
| № | Наименование | Средняя цена |
| 1 | Линия LPRF60.U | 270 млн |
| 2 | Линия PRF 75 | 300млн |
| 3 | Линия ЛПЭК 450 | 60млн |
| 4 | Машина гибочная | 20млн |
| 5 | Линия ЛР 125-2 | 340млн |
| 6 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL8012 | 550млн |
| 7 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL6316 TN | 600млн |
| 8 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL10025 TN | 700млн |
| 9 | Индукционный нагреватель УИН 80 | 200млн |
| 10 | Рулоноразматыватель | 70млн |
Рисунок 1. Валовой доход за 2005 год
Рисунок 2. Валовой доход за 1-3 кв. 2006
Для оценки деятельности организации необходимо привести основные технико-экономические показатели работы ЗАО «КВИП», которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели
работы ЗАО «КВИП» за 2005 год
| Показатель | Единица измерения | Значение показателя |
| 1 | 2 | 3 |
| Плановый объем производства продукции Численность работающих, всего В том числе: основных рабочих вспомогательных служащих Выработка на одного работающего | тыс. руб чел. –– –– –– тыс. руб | 4 190 988 176 101 37 30 24 946 |
| Себестоимость продукции Сумма прибыли по предприятию Производственные фонды — всего: В том числе основные | тыс. руб тыс. руб тыс. руб –– | 3 361 186,86 829 801,14 19 252 927,29 18 668 740,71 |
| Показатели эффективности производства: — затраты на 1 р. произведенной продукции — уровень рентабельности работы цеха — фондоотдача | руб % руб | 0,802 4,31 0,218 |
Анализируя технико-экономические показатели можно сделать несколько выводов:
1) Уровень рентабельности работы организации составляет 4,31%. Следует отметить, что показатель рентабельности обычно составляет достаточную величину, что свидетельствует о возможности предприятия эффективно функционировать, расширять производство, а следовательно развиваться. В связи с этим, можно отметить тот факт, что имеющийся показатель рентабельности можно считать приемлемым.
2). Фондоотдача составила 0,218 рублей, это означает, что на каждый рубль основных средств организация производит продукции на 0,218 рублей.
Затраты на 1 рубль произведенной продукции для цеха 0,802 рублей, характеризует планируемый уровень, резерв снижения себестоимости
1.3. Организационно-правовая форма собственности
Организационно-правовая форма собственности предприятия является совместное общество с ограниченной ответственностью «АМТИНЖИНИРИНГ», учреждено как коммерческая организация с иностранными инвестициями на неопределенный срок и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Инвестиционным кодексом Республики Беларусь, Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекращении деятельности) субъектов хозяйствования».
СООО «АМТинжиниринг» является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.
Место нахождения СООО «АМТинжиниринг»: Минская область, Минский район, Острошицкий городок
Почтовый адрес Общества: 223054, Острошицкий городок, ул. Ленинская, 105.
Тел.: +375(17)500-31-02
+375(17)500-31-55
+375(17)500-31-32
Отдел маркетинга:
Тел./факс: +375(17)500-31-36
www.amtengine.com
amtengine@infonet.by
Официальный представитель компании «АМТинжиниринг» в США фирма ERS Engineering Corp. E-mail: ersengineering@yahoo.com.
Основной целью деятельности СООО «АМТинжиниринг» является получение прибыли и удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в услугах (работах).
Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы, фирменные бланки и иные реквизиты со своим наименованием. Для обозначения своей продукции Общество может разрабатывать и использовать собственный товарный знак (знак обслуживания) в порядке, установленном законодательством. Общество имеет право в установленном законодательством порядке использовать товарные знаки иных лиц.
Имущество Общества является его собственностью. Общество несет ответственность по своим обязательствам любым принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам Республики Беларусь и ее административно-территориальных единиц.
Общество не несет ответственности по обязательствам Участников, а Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Если экономическая несостоятельность (банкротство) Общества вызвана его Участниками или другими лицами, в том числе лицом, осуществляющим функцию единоличного исполнительного органа Общества либо возглавляющим коллегиальный исполнительный орган Общества, имеющими право давать обязательные для общества указания либо возможность иным образом определять его действия, на таких лиц при недостаточности имущества Общества возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам в соответствии с законодательными актами. Участники Общества не несут субсидиарной ответственности, предусмотренной настоящим пунктом, в случае признания Общества экономически несостоятельным (банкротом) по независящим от них причинам.
Общество имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за её пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах, а также в объединениях и иных юридических лицах.
Общество в месячный срок вносит в учредительные документы соответствующие изменения и дополнения и представляет их в установленном порядке для государственной регистрации в случае:
- создания (ликвидации) обособленных структурных подразделений (представительств, филиалов);
- изменения состава Участников;
- изменения целей и видов деятельности;
- изменения наименования (фирменного наименования);
- изменения местонахождения;
- изменения размера уставного фонда;
- изменения порядка образования имущества и распределения прибыли;
- порядка солидарной или субсидиарной ответственности Участников Общества;
- изменения законодательства, в соответствии с которым требуется внесение изменений или дополнений в учредительные документы, если иные сроки не установлены этим законодательством;
- изменения других фактических обстоятельств, сведения о которых в соответствии с законодательством должны содержаться в учредительных документах.
Уставный фонд составляет 79 257 600 рублей. Размер может быть в установленном законодательством порядке изменен. Общество вправе увеличивать и уменьшать уставный фонд. Органами управления в обществе являются:
- Общее собрание участников;
- директор Общества.
Для проведения проверки бухгалтерского учета, бухгалтерской (финансовой) отчетности и других документов, а при необходимости – и (или) проверки деятельности Общества, его филиалов и представительств, которая должна отражаться в бухгалтерской (финансовой) отчетности, Общество вправе, а в случаях и порядке, установленных законодательством, обязано привлечь аудиторскую организацию (аудитора – индивидуального предпринимателя), не связанную имущественными интересами с Обществом или его участниками (внешний аудит). При этом аудиторская организация (аудитор) пользуется правами Ревизора Общества, установленными в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Чистая прибыль Общества поступает в его распоряжение и по решению собрания Общества направляется на формирование фондов, в том числе резервного. Общество самостоятельно определяет необходимость создания, порядок формирования расходования фондов.
Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством.
Реорганизация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь в следующих формах: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Ликвидация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и влечет прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам, если иное не предусмотрено законодательными актами. Общество может быть ликвидировано по решению:
1. Общего собрания участников в связи с истечением срока, на которое создано Общество, достижением цели, ради которой Общество создано, или признанием судом недействительной регистрации Общества в связи с допущенными при этом нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер.
2. Хозяйственного суда
3. Регистрирующего органа
1.4. Структура управления организации
В настоящее время штатное количество работников СООО «АМТинжиниринг» составляет 170 человек.
Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производственному продукту, по группам потребителей, по географическому положению и т.д.
На СООО «АМТинжиниринг» используется функциональный метод, предусматривающий деление организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия.
Главой предприятия является директор (Приложение 1). Непосредственно ему подчиняются:
Финансовый директор;
Заместитель директора по развитию;
Заместитель директора по общим вопросам;
Отдел реализации и маркетинга;
Инженерно-технический департамент;
Главный конструктор.
Заместитель директора по общим вопросам руководит следующими производственными подразделениями:
–технологический отдел;
–сервисный отдел;
–хозяйственная служба;
–цех;
1.5. Анализ внутренней среды организации
Для анализа внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» в данной курсовой работе используется SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Первоначально составляется список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей.
Таблица 2
Характеристики при оценке сильных и слабых сторон СООО «АМТинжиниринг», ее возможностей и угроз
| Внутренние сильные стороны: Высокая квалификация персонала Возможность получения экономии за счет роста объема производства Широкая номенклатура выпускаемой продукции и предоставляемых услуг Оказание услуг по условиям заказчика Удовлетворяющее материально-техническое снабжение | Возможности фирмы: Выход на зарубежный рынок Получение государственных заказов Привлечение иностранных инвестиций Привлечение прибыльных клиентов Преимущество перед конкурентами |
| Внутренние слабые стороны: Плохая позиция со стороны издержек Ухудшающаяся конкурентная позиция Слабые маркетинговые способности Неспособность финансировать необходимые изменения Высокая текучесть кадров | Внешние угрозы: Возможность появления новых конкурентов Рост продаж продуктов-субститутов Изменение вкусов потребителей Снижение цен конкурентов Появление новых технологий |
Далее устанавливаем связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
| Возможности: 1. 2. 3. 4. 5. | Угрозы: 1. 2. 3. 4. 5. | ||
| Сильные стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | - + + + + + - + + + + + - - + + + - + + + - + + + | - - - - + + + + + + + - - + + + + - + + + + + - + | |
| Слабые стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | + + + + + + + + + + + - + - + + + + + - - - - + + | + + - - + + + + + - + + + + - + + - + + - - - - + |
Рисунок 7. Матрица SWOT
Анализируя матрицу SWOT можно сделать следующие выводы:
- в СООО «АМТинжиниринг» благодаря тому, что работает высококвалифицированный персонал, хорошая сложившаяся за годы существования репутация среди клиентов и широкая номенклатура производимой продукции и оказываемых услуг, существует большая возможность ускорить рост рынка, на котором организация функционирует, а также предоставить своим клиентам сопутствующие услуги, получить государственные заказы, которые принесут существенную прибыль и дополнительное признание на рынке, привлечение иностранных инвестиций. Эти сильные стороны предоставляют организации возможность адаптации и принятия правильного направления деятельности при появлении новых технологий на рынке, новых конкурентов, при изменении вкусов потребителей, при снижении цен у конкурентов.
- преимущество в издержках производства по сравнению с фирмами-конкурентами, возможность получения экономии за счет роста объёма производства, благодаря чему СООО «АМТинжиниринг» постепенно может выходить на зарубежный рынок со своей продукцией и привлечь иностранных инвесторов, вложения которых смогут повысить конкурентоспособность продукции и поспособствуют внедрению инноваций. Все это снизит угрозы появления конкурентов аналогичной продукции и сможет удовлетворять различные вкусы потребителей.
- плохое снабжение товарно-материальных ценностей, необходимых для производства продукции, влияет на появление внутрипроизводственных простоев и производства некоторой продукции низкого качества, в результате чего увеличивает длительность производственного цикла изготовления изделия, что в свою очередь не дают организации возможность выхода на зарубежный рынок и появляется большая вероятность появления новых конкурентов;
- в организации проводятся слабые маркетинговые исследования, что тормозит процесс завоевания зарубежного рынка, а также это может повлечь с собой не реагирование на изменение вкусов потребителей. В результате организация будет производить продукт, и предоставлять услуги, на которые не будет спроса на данном рынке.
- высокая текучесть кадров характеризует СООО «АМТинжиниринг» как не стабильную организацию. Эта информация понижает репутацию организации и может привести к недоверию, как со стороны своих постоянных клиентов, так и со стороны государственных органов, что приведет к снижению заказов. Также существует большая возможность потерей фирмой высококвалифицированных специалистов.
Для оценки возможностей СООО «АМТинжиниринг» применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | 3 | 4 | |
| Средняя вероятность | 2 | 5 | |
| Низкая вероятность | 1 |
Рисунок 8. Матрица возможностей
Из выше приведенных матриц видно, что организация должна направить свою деятельность в направлении привлечения государственных заказов. Благодаря чему предприятие получит дополнительную прибыль, поддержку со стороны государства, повышение репутации среди фирм-конкурентов и клиентов.
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | 1 | 4 | ||
| Средняя вероятность | 5 | 2 | ||
| Низкая вероятность | 3 |
Рисунок 9. Матрица угроз
Самой опасной угрозой для предприятия является плохое состояние со стороны издержек. Это связано с тем, что в организации еще не хватает нововведений, которые позволили бы снизить затраты на изготовление продукции. В результате чего это обстоятельство оказывает отрицательное воздействие на производственный процесс, так как отсутствие необходимых материалов для производства продукции вызывает появление внутрипроизводственных простоев, что увеличивает длительность производственного цикла, невыполнение заказов в установленные сроки. Это все повлечет за собой ухудшение репутации на рынке, потерю клиентов, оплату неустоек за невыполнение заказов в установленные сроки, а следовательно увеличение издержек производства. Также эта угроза включает в себя поставку материалов и комплектующих плохого качества, что снижает качество выпускаемой продукции.
Таким образом, осуществив анализ внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» можно определить направление деятельности организации. Основная стратегия предприятия должна быть направление на улучшение материально-технического снабжения. Это повлечет с собой возможность выпуска продукции лучшего качества в более короткие сроки.
2.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ
2.1.Миссия, подцели объекта управления
Из прибыли остающейся в распоряжении предприятия производится выплата ряда налогов и платежей штрафного плана (налог за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду сверх лимитов, налог на недвижимость незавершённого строительства, штрафные санкции в бюджет и др.). Оставшуюся прибыль называют прибыль к распределению.
На уровне разработки плана прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, как правило, является прибылью к распределению. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, распределяется им по направлениям самостоятельно.
Регулятором при этом являются рекомендации по образованию фондов накопления, потребления, резервного фонда и т.д. За счёт фонда накопления финансируются:
Затраты на строительство новых объектов, расширение, реконструкцию, перевооружение производства. Прирост соответствующих оборотных средств (может направляться до 30% прибыли остающейся в распоряжении предприятия). Затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие виды работ по освоению и созданию новых видов продукции. Затраты на улучшение качества продукции. Затраты по модернизации оборудования. Затраты на оплату работ по сооружению пожарной и охранной сигнализации. Затраты на осуществление природоохранных мероприятий.
Итоги расчёта плановой прибыли отражаются в финансовом плане предприятия.
Исходя из баланса можно сделать анализ за 2 года (2004-2005 гг). По данным баланса за 2004 год внеоборотные активы на конец периода составляют больше чем на 2005 год, оборотные активы за 2004 и 2005 год больше чем на начало отчетного года.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за 2004г. составила 6 933млн. бел. руб., за 2005г. - 5 686 млн. бел. руб., что свидетельствует о снижении объема выручки. За вычетом налогов и всех расходов, себестоимости прибыль за 2004г. больше полученной за 2005 почти в полтора раза.
Структура налогов:
1. Налоги, включаемые в выручку
а) НДС (18%);
б) Сельхозналог;
в) Жилфонд.
2. Налоги, исчисляемые из прибыли
а) Налог на прибыль;
б) Налог на недвижимость;
в) Транспортный сбор;
г) Сбор на оздоровление Свислочи.
3. Налоги, исчисляемые с ФОТ
а) Чрезвычайный налог;
б) Подоходный налог;
в) ФСЗН;
4. Прочие налоги и сборы
а) Земельный налог;
б) Экологический налог;
в) Плата за размещение отходов;
г) Налог на доходы ИП;
д) Денежные средства в день субботника;
е) Налог на приобретение транспортных средств;
ж) Штрафы;
з) Пеня.
2. Предложения по формированию системы управления объектом
Методологические подходы к совершенствованию организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
Линейные
Функциональные
Линейно-функциональные (штабные)
Дивизиональные
Проектные
Матричные
На «АМТинжиниринг» действует линейно-функциональная структура управления. Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством завода и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.
В целях совершенствования структуры управления предприятием и улучшения реализации продукции на «АМТинжиниринг» создан Отдел реализации и маркетинга. Этот отдел подчиняется директору предприятия. Создание службы маркетинга позволило предприятию повысить эффективность работы по организации и закреплению хозяйственных связей, более гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка, улучшить продвижение продукции завода на различных рынках, систематизировать службу сбыта на предприятии, совершенствовать маркетинговые исследования и организацию всех необходимых видов рекламы продукции предприятия.
2.1.Миссия и подцели объекта управления
Миссия – деятельность направлена навысококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребленияширокой номенклатуры.
Цели:
1. Ближайшей целью предприятия является нахождение новых крупных предприятий на которые требуется установка нового усовершенствованного оборудования, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.
2. Среднесрочной целью предприятия является расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья, прежде всего в Россию, Финляндию, Германию и Швецию.
3. Долгосрочной целью является расширение наименований выпускаемой продукции.
Возможности для реализации:
Увеличение объемов реализации достигается дополнительной рекламной компанией, проводимой в специальных строительных изданиях, распространяемых в регионах, предпочтительных для реализации металлообрабатывающих линий. Участие в специализированных выставках проводимых в Республике Беларусь, России, Германии, Финляндии, США. Размещение предложения по реализации продукции в международной электронной компьютерной сети. Проведение переговоров с ОАО «Северсталь», Черниговским заводом «Автодеталь», Самарским заводом «Электрощит», Винницким заводом тракторных агрегатов, Новолипецким металлургическим комбинатом, Димитровоградским заводом легких стальных профилей, компанией «СПЛАВ». В Российской Федерации с предприятием промышленной компании «Металл Профиль» с установкой нового, усовершенствованного оборудования для обработки металла.
2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.
Основная стратегия предприятия направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка.
Целью инвестиционной стратегии является наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции.
Маркетинговая деятельность осуществляется в соответствии с основными стратегическими направлениями:
Расчет и поддержание оптимальных объемов поставок
Увеличение средней цены продукции
Размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках
Создание представительства в Интернете
Товарную стратегию рассмотрим поэтапно.
| Стадии жизненного цикла товара | Основные факторы и характеристики деятельности | Характеристика факторов |
| 1. Стадия внедрения | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Основной вариант товара. Основное значение имеют потребительские свойства. Высокие затраты на рекламу и мероприятия по маркетингу. Создание осведомленности о товаре. Основная задача маркетинга – расширение рынка. Незагруженность производственных мощностей. Объем выпуска незначителен. Высокая себестоимость товаров и высокая цена. Прибыль незначительная. Сбыт слабый. Распределение неравномерное. Необходимы специальные каналы товародвижения. Небольшое количество фирм-конкурентов. Покупатели инертные. Основные– это любители нового товара. Главная работа – убеждение покупателей. Дополнительные затраты на рекламу, ознакомление с товаром. |
| 2. Стадия роста | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Высокое качество товаров. Товары усовершенствованные. Появляются конкурирующие товары. Затраты на маркетинг высокие, но несколько ниже, чем в фазе внедрения. Основные усилия на создание имиджа марки товара. Основная задача – расширение и углубление рынка. Массовое производство Цена высокая, но ниже, чем на фазе внедрения. Прибыль максимальная. Сбыт быстрорастущий. Распределение товара – интенсивное по каналам массового сбыта. Постоянно растущая. Значительное число фирм-конкурентов. Контингент покупателей разных типов товара и его качества значительный. Рынок массовый. Сохранение объемов выпуска, улучшение качества товара, разработка новых моделей товара. Убеждение совершить покупку. |
| 3. Стадия зрелости | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Очень высокое качество. Товар дифференцированный.. Затраты на маркетинг сокращаются. Основные усилия – на углубление ассортимента товаров, на увеличение сегментов рынка и продление жизненного цикла товара. Массовое производство и отработанные технологии Самая низкая. Прибыль уменьшается. Сбыт незначительно растущий. Распределение интенсивное. Очень большое количество фирм-конкурентов. Высокая конкуренция цен. Большой ассортимент товаров и услуг. Контингент покупателей и рынок – массовые. Производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство. Подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки. |
| 4. Стадия спада. | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Товары существующие, стандартные, без большой дифференциации между собой, с нестабильным качеством. Затраты на маркетинг слабые. Значительно сокращается. Низкая цена и прибыль. Сбыт падающий. Количество фирм-конкурентов уменьшается. Количество значительно уменьшается. Поиск новых ниш на рынке. Необходимо попытаться удержаться на рынке. |
2.3. Формирование общей структуры управления
2.4.Разработка состава подразделений и основных связей между ними
3. Эффективность концепции системы управления Эффективность концепции системы управления
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
| Среда косвенного воздействия технология экономика политика и правовое регулирование культура и общество международные события | Среда прямого воздействия потребители конкуренты поставщики профсоюзы рынок рабочей силы |
Категории основных рынков (местный, региональный, национальный или международный). Конкуренты, потребители.
Регионы сбыта керамзитового гравия и керамзитового песка ограничены в связи с тем, что стоимость товара невысока, и доля транспортных затрат является определяющей в поиске рынков сбыта продукции. В связи с этим, наибольший объем продукции реализуется в близлежащих регионах, где осуществляется интенсивное строительство. Такими регионами являются территория Беларуси, западные области России (Смоленская, Псковская, Брянская, Калининградская, Ленинградская и Московская). Однако предусматривается увеличение объемов поставок в такие страны как Финляндия, Швеция, Германия, Латвия, Литва, Чехия, Эстония.
По территории Республики Беларусь планируется доставка продукции завода преимущественно железнодорожным транспортом в связи с тем, что железнодорожный тариф при перевозках в местном сообщении относительно небольшой. Доля транспортных затрат при перевозках по Республике Беларусь составляет 20 %.
В отношении поставок в западные области России планируется другой способ доставки. В связи с высоким железнодорожным тарифом при международных перевозках, доля которого при доставке к примеру в город Москва составляет 110 %, приоритет отдается доставке специально оборудованными автомашинами непосредственно потребителю. Объем товара, перевозимого за один рейс автомобилем, составляет 50 метров кубических. Преимуществом данного вида доставки, по сравнению с железнодорожными перевозками, является отсутствие дополнительных автотранспортных затрат со стороны потребителя – строительнойорганизации.
При поставках в Финляндию, Швецию, Германию планируется использовать комбинированный способ доставки. Отгрузка осуществляется в железнодорожный транспорт, которым керамзит доставляется в порты Латвии и Литвы, далее перевозка осуществляется морским транспортом, который является в настоящее время самым дешевым.
В настоящее время предприятие осуществляет поставки своей продукции более 500 потребителям, из них в России 9, в дальнем зарубежье 11. Небольшое количество потребителей в дальнем зарубежье обусловлено особенностями рынка на территории европейских стран, где крупными оптовыми закупками занимаются экспортно-импортные компании. Конечные потребители, как правило, организацию транспортных доставок на территории своих государств на себя не берут. Это сложившаяся схема, где продавец товара оказывает услуги по его доставке. Но нашему предприятию в настоящее время организовать грузоперевозки на территории европейского государства крайне сложно. Однако при условии, что рынок стран Западной Европы для нас только открывается, небольшое количество надежных партнеров в финансовой устойчивости которых мы уверены, на данном этапе сказывается положительно. Вместе с тем, расширение круга покупателей необходимо, для чего планируется организация рекламной компании в странах, куда уже поставляется наша продукция, в том числе с помощью наших партнеров, компьютерных сетей, специализированных печатных изданий. Причем рекламировать не только свою продукцию, но и положительный опыт работы с известными экспортно-импортными компаниями этих стран.
В настоящее время, при общем объеме реализации в 2003 году 230000 метров кубических, объем керамзита, реализованный на экспорт, составил 69 000 метров кубических. В 2004 году общая реализация 231000 метров кубических, в том числе на экспорт 70000.
Прогноз реализации продукции в 2004 году помесячно в метрах кубических, этот прогноз покажет сезонные колебания спроса на продукцию:
| Месяц | Всего, м. куб. | В т.ч. на экспорт |
| Январь | 8000 | 3000 |
| Февраль | 10000 | 4000 |
| Март | 21000 | 4000 |
| Апрель | 21000 | 6000 |
| Май | 25000 | 6000 |
| Июнь | 25000 | 8000 |
| Июль | 25000 | 8000 |
| Август | 25000 | 8000 |
| Сентябрь | 25000 | 8000 |
| Октябрь | 20000 | 6000 |
| Ноябрь | 14000 | 6000 |
| Декабрь | 12000 | 3000 |
Для полного анализа рынков сбыта, необходимо указать реальные возможности снижения транспортных затрат при доставке керамзита морским путем. В 1985 году начал осуществляться проект строительства четырех гидроузлов на реках Западная Двина и Неман, в результате реализации которого эти реки должны были стать судоходными для судов типа река-море. Однако этот проект не был полностью реализован, что привело к перекрытию рек и для речных судов. Министерством транспорта и коммуникаций РБ решается совместно с министерствами Латвии и Литвы вопрос о частичной реализации проекта с целью открыть проход речным судам, срок реализации конец 2004 года. В случае возможности перевозок речным транспортом, стоимость транспортных услуг до порта Рига уменьшится в четыре раза, что позволит существенно увеличить объемы экспорта по отношению к планируемым.
Основным конкурентом нашего предприятия на территории Республики Беларусь является Витебское производственное объединение «Керамика». Производительность данного предприятия в части выпуска керамзитового гравия составляет 600000 метров кубических в год, что ниже производительности нашего завода. Производственное объединение, в отличие от нашего завода, выпускает не только керамзит, но и кирпич, который является основной продукцией, дренажную трубку, вследствие чего, объединение не ведет активную рекламную компанию с целью увеличения объемов реализации. Объем реализованной продукции (керамзит) за 2001 год составил 100 000 метров кубических, что в два с половиной раза меньше объема реализованного нашим предприятием. Кроме того, насыпная плотность керамзита, выпускаемого производственным объединением, значительно выше, что существенно влияет на показатель по теплопроводности и на себестоимость продукции.
В связи с этим, при одинаковых ценах на продукцию наших предприятий, выпускать керамзит производственному объединению не выгодно, однако убытки от выпуска керамзита перекрываются за счет реализации рентабельной продукции– кирпича.
На территории России ситуация складывается тоже благоприятная. Наряду с сокращением объемов производства данной продукции Российскими предприятиями, а в некоторых случаях и закрытие крупнейших производителей, таких как Лианозовский завод керемзитового гравия, Новгородский завод и некоторые другие, оптовые цены на рынке в городах Москва и Санкт-Петербург выше на 10 %, чем цена нашего предприятия с учетом доставки потребителю автотранспортом. По качеству керамзита, конкуренцию составляет только Тульский завод, работающий на аналогичном сырье, но на оборудовании, поставленном и смонтированном немецкой компанией. Однако цена их продукции на рынке в Москве с доставкой равна 340 рублей РФ за 1 м. куб., цена нашего предприятия составляет 330 рублей РФ.
В отношении конкуренции в странах центральной Европы более подробно остановимся на анализе рынка Германии. Наиболее крупным производителем керамзита в Германии является компания LIAPOR, заводы по производству керамзита расположены в нескольких городах страны. Это позволяет, используя разного качества сырье, выпускать более широкий спектр керамзита по основным показателям, насыпной плотности и прочности.
Приведем данные по насыпной плотности в зависимости от видов и фракций керамзита:
| Название | Фракции, мм | Насыпная плотность, кг/м.куб. |
| Керамзитовый гравий 3 | 4-8 и 8-16 | 325 + 25 |
| Керамзитовый гравий 4 | 4 – 8 и 8-16 | 400 + 25 |
| Керамзитовый гравий 5 | 4-8 и 8-16 | 500 + 25 |
| Керамзитовый гравий 6 | 4-8 и 8-16 | 600 + 25 |
| Керамзитовый гравий 7 | 4-8 и 8-16 | 700 + 25 |
| Керамзитовый гравий 8 | 4-8 и 8-16 | 800 + 25 |
| Керамзитовый песок | 0-4 | 700 + 50 |
| Керамзитовый песок | 1 -4 | 600 + 50 |
| Керамзитовый гравий | 4- 10 | 325 + 25 |
Из приведенных данных видно, какой широкий спектр по качеству, а, следовательно, и по назначению керамзита выпускается немецкой компанией. Вместе с тем необходимо отметить, что эта компания имеет возможность и реализует фасованный керамзит. Фасуется керамзит в тару по 50, 100, 1000, 2000 литров. В настоящее время наше предприятие также выпускает фасованный керамзит по 50 литров и по 800 литров, керамзитовый дренаж по 2 литра.
Необходимо также отразить уровень цен предприятий конкурентов. Отпускная цена изготовителя в Германии колеблется в зависимости от качества керамзита в пределах от 35 до 50$ USA за м.куб. В связи с высоким уровнем организации производства и сложившимися постоянными взаимоотношениями между производителем и потребителем, для нашего предприятия решающим фактором становится возможность реализации керамзита по более низким ценам.
Для Беларуси средняя цена по фракциям керамзита на конец 2001 года составляет 37400 рублей за 1 м.куб. на условиях франко-завод. Рост цены на 2002 год планируется не более 2% в месяц, которые должны перекрыть процент инфляции. В настоящее время такая же цена только у одного производителя, Витебского производственного объединения КЕРАМИКА, но она не обеспечивает им рентабельность данного производства. Рентабельность нашего предприятия в 2001 году составила 12 % и в 2002 году пути снижения себестоимости, отраженные в плане производства, будут реализованы. Это позволило увеличить рентабельность до 15 % в 2003 году. Реклама, проводимая в средствах массовой информации и специализированных строительных изданиях, будет дополнена активным участием в таких выставках, как Будпрагрэс-2002, Стройимпекс и т.д.
Для России отпускная цена в 2002 году не изменилась и осталась на уровне 2001 года в размере 260 , рублей РФ за один кубометр па условиях франко-завод. Цена у потребителя изменяется только от суммы транспортных затрат, которые привены также в российских рублях. Доставка до потребителя в Москву стоит 170 рублей, в Санкт-Петербург -180 рублей РФ за один кубометр при доставке керамзита автотранспортом по 40 – 50 кубометров. Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что цена на керамзит нашего производства у конечного потребителя ниже сложившейся в их регионе на 10%, следовательно увеличение объемов реализации зависит в основном от рекламы размещаемой в интересующих нас регионах. Преимущественно реклама размещается в специализированных строительных изданиях, через непосредственное участие в строительных выставках (Батимат и др.), а также размещение на выставках рекламных буклетов. Кроме того, организуется проведение рекламной компании через сеть дилеров, которые уже действуют в Москве, к примеру группа компаний ТИССН. Необходимо также отметить новые формы рекламы нашей продукции, которые начали реализовываться с 2002 года, это участие в выставочных композициях постоянно действующих торговых домов в Москве, Санкт-Петербурге и Пскове.
В отношении поставок нашей продукции в страны Скандинавии и Германию предусматриваются следующие мероприятия. При неизменности отпускной цены на условиях франко-завод в 11$ USA за кубометр, также как и при поставках в Россию, цена изменяется только при изменении транспортных затрат. При поставках продукции в Германию и страны Скандинавии через порт Рига провозная плата железнодорожным транспортом за один кубометр составит 10$ USA. Морские перевозки в Германию стоят 9$ USA за один кубометр, в Финляндию 2$ USA. Следовательно, стоимость нашей продукции в Германии составит 30$ USA, а в Финляндии 23$ USA за один метр кубический, что ниже на 10% цен сложившихся в этих странах.
Вместе с тем, необходимо отметить пути снижения транспортных затрат. В феврале 2002 года ввели в эксплуатацию установку по дозированию и упаковке керамзита, это позволило использовать для поставок в Германию автомашины, следующие из России и Беларуси в Европу порожними. Стоимость транспортировки попутного груза составит– 17$ USA за один метр кубический. Из приведенных данных видно, что разница в стоимости транспортных затрат позволит перекрыть затраты по фасовке и снизить общие затраты, с учетом транспортных, на 50%. Следовательно, увеличение объемов реализации в большей степени будет зависеть от рекламы и от складывающегося мнения в этих странах о нашем предприятии, как надежном партнере. Доведение рекламной компании через сеть INTERNET и через партнеров дополнено участиями в специализированных выставках, таких как MESSE BERLIN, LEIPZIGER MESSE, а также в европейских справочниках типа EUROPAGES.
Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с предприятиями-конкурентами. То, что окажется угрозой для одного предприятия, может стать новой возможностью для другого. Этим должен заниматься отдел планирования и экономического анализа, но, как видно из организационной структуры предприятия (приложение 1), данного отдела нет.
Очень велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. Все отделы предприятия обеспечены персональными компьютерами, но не каждый работник отдела имеет закреплённый за ним персональный компьютер. Большинство из персональных компьютеров собрано на базе процессоров «Pentium» корпорации Intel. Компьютеры завода объединены в сеть. Автоматизация большинства производственных процессов, применение компьютерной техники, современных технологий и оборудования позволяет поддерживать высокое качество продукции, соответствие ее европейским стандартам, конкурентоспособность.
Велико также влияние на деятельность предприятия политических факторов. Руководство должно постоянно следить за политической ситуацией в мире и в стране в частности, нормативными актами, экономическими соглашениями с другими государствами.
Необходимо учитывать мнение менеджера предприятия, использовать положительное влияние и нейтрализовать отрицательное. Это является самой важной задачей при работе профсоюзов.
Анализ факторов внутренней среды
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя среда включает:
цели
структура организации
культура организации
ресурсы
оборудование
технология
Трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работающих на начало 2004 и 2003 года составляла соответственно 215 и 205 человек. Среднемесячная заработная плата 1 работающего на начало 2003 и 2004 года составляла соответственно 422400 и 625200 рублей.
Материальные ресурсы, которыми владеет предприятие, значительны. Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности. Баланс материальных ресурсов на 2002 и 2003 год представлен в таблице:
2002 год
| Потребности | Сумма, тыс. руб. | Источники покрытия потребности | Сумма, тыс. руб. |
| Основное производство | 681530 | Ожидаемые остатки на начало периода | 16180 |
| Капитальное строительство | 44000 | Снабжение по договорам | 704350 |
| Мероприятия плана технического развития | 2000 | Прочие источники | 49550 |
| Ремонтно-эксплуатационные нужды | 7550 | Мобилизация внутренних ресурсов | 3000 |
| Незавершенное производство | – | ||
| Образование производственных фондов | |||
| Прочие потребности | 15000 |
2003 год
| Элементы затрат | Величина в 2002 году, тыс. руб. | Величина в 2003 году, тыс. руб. |
| Материальные затраты | 681530 | 908700 |
| Расходы на оплату труда | 83960 | 111950 |
| Отчисления на социальные нужды | 29380 | 39180 |
| Амортизация основных фондов | 30530 | 40710 |
| Прочие расходы | 10930 | 14580 |
| ИТОГО | 836330 | 1115120 |
Структура управления организацией представлена в приложении 1.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Рекомендуется применить SWOT – алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.
Внутренние сильные стороны предприятия:
Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;
Тенденция наращивания объемов производства и услуг (наличие потенциальной мощности предприятия);
Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;
Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов;
Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия;
Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.
Сокращение, хотя и очень медленное, объемов кредиторской и дебиторской задолженности;
Внедрение новых составов материалов в технологию производства товаров.
Внутренние слабые стороны предприятия:
Слабая творческая активность работников;
Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству, поведенческим мотивам покупателей;
Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия;
Значительная часть устаревшего и изношенного в значительной степени основного оборудования;
Слабый имидж предприятия на некоторых отдельных рынках сбыта.
Внешние возможности:
Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
Разработка и внедрение стратегии роста;
Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
Завоевание новых сегментов рынка;
Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.
Внешние опасности (риски, угрозы):
Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
Кризисные явления в экономике России – основного зарубежного потребителя продукции завода;
Нестабильность курса белорусского рубля по отношению к доллару;
Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.
Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции. Также необходимо начать постепенную замену морально и физически устаревшего оборудования новым.
Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.
Необходимо скоординировать работу служб предприятия, чтобы они работали качественно и оперативно.
Предложения по формированию системы управления объектом.
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
Линейные
Функциональные
Линейно-функциональные (штабные)
Дивизиональные
Проектные
Матричные
Функциональная структура появилась в связи с усложнением процесса управления и развитием специализации. В такой структуре за отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации, и ее целей эти функции могут быть различными.
Рассмотрим достоинства и недостатки данной организационной структуры.
Преимущества:
Экономия на ресурсах, менее затратные Высокое качество выполнения функций Легкость поиска и подбора высококвалифицированного персонала Недостатки:
Никто не отвечает за результат в целом Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение измерений Эффективность работы подразделений зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений Конфликты между функциональными подразделениями Сложность построения эффективной системы мотивации ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» располагает достаточной численностью производственно-технического персонала соответствующей квалификации.
Ответственность за комплектование и подготовку квалифицированных кадров несет непосредственно директор предприятия.
Организация работ по подготовке, комплектованию и обучению кадров возложена на специалиста по кадрам. Требования к образованию, квалификации, должностным обязанностям, правам и ответственности всех категорий сотрудников предприятия установлены их должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений на каждого работника с учетом его функциональных обязанностей. Должностные инструкции персонала утверждены директором завода.
Предприятие обладает управленческими кадрами высокого уровня и «исполнителями», в лице сотрудников отделов, которые могут грамотно поставить работу предприятия в целом.
Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности.
Основой производственной структуры завода являются 3-х ступенчатая и 2-х ступенчатая система управления:
а) начальник цеха – начальник участка (ст. мастер) – мастер;
б) начальник цеха (участка) – мастер.
В структуре управления нет штатных единиц заместителей руководителей цехов и служб.
Руководство предприятия осуществляет директор ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль». Он руководит такими процессами «Осуществлять менеджмент качества» «Осуществлять менеджмент ресурсов», «Реализовать процессы жизненного цикла». Непосредственно в его подчинении находятся главный инженер, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер.
В подчинении главного инженера находятся начальник цеха, главный энергетик, главный механик, начальник производственно-технологического отдела, начальник карьера, начальник отдела капитального строительства.
Главный механик осуществляет управление технологическим оборудованием; главный энергетик осуществляет управление энергетическим оборудованием; начальник производственно-технологического отдела осуществляет проектирование и технологическую подготовку вспомогательного оборудования, осуществляет технологическую подготовку производства, управление оснасткой, инструментом; начальник отдела маркетинга осуществляет маркетинговые исследования, осуществляет формирование портфеля заказов, осуществляет рекламную и выставочную деятельность, осуществляет обратную связь с потребителями, осуществляет поставки продукции.
Определение и доведение до сведения персонала ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях.
Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями излагается в положениях о подразделениях в разделе «Взаимодействие подразделения с другими подразделениями завода».
Отдел маркетинга согласно «Положению об отделе маркетинга» взаимодействует с бухгалтерией (получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на первое число каждого месяца, сличительные ведомости по результатам инвентаризации, сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков, сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам), с цехами основного производства (получает информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления, акты на сдачу готовой продукции).
На мой взгляд, отдел маркетинга должен представлять (получать) документы, информацию, услуги и другим подразделениям, таким как отдел труда и заработной платы (получать сведения о ходе выполнения заказов и предполагаемых сроках их изготовления, сведения о восполнении недодела за прошлый период, сведения о планируемых сроках освоения новой продукции; предоставляет сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих организаций и руководства завода), отдел планирования и экономического анализа (получать годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре, обоснование цен на продукцию, отгружаемую потребителям; предоставлять до начала планируемого периода предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов, накладные поставки на сдачу продукции по проверенным ценам). Отдел маркетинга собирает информацию об удовлетворенности покупателей продукцией. Покупатели высказывают свои предложения условиям эксплуатации, техническим характеристикам, качеству продукции.
Хотя рассматриваемое предприятие является стабильных в финансовом плане (общая рентабельность и рентабельность от реализации продукции на начало 2004 года составляет соответственно 14,8% и 23,2%), необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществлять следующее:
Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
Внедрить в практической работе постоянный анализ коммерческих результатов работы по основным товарным группам изделий;
Внедрить в практику сбыта готовых изделий систему скидок на большие объемы заказов;
Усовершенствовать работу финансовой, бухгалтерской и экономической служб (они должны более тесно взаимодействовать друг с другом);
Внедрить в организационную структуру управления предприятием бюро логистики. Это поможет оптимизировать транспортно-складские затраты, действуя на рынке транспортных и складских услуг.
Внедрить в организационную структуру отдел труда и заработной платы, отдел планирования и экономического анализа. Это облегчит работу бухгалтерии, будет более эффективно для планирования и реализации продукции, распределения прибыли.
Предложения по изменению организационной структуры представлены в приложении 2.
Например, ОтиЗ будет более эффективно, чем бухгалтерия, выполнять следующие функции:
Совершенствование форм и систем оплаты и стимулирования качественного труда всех категорий работников завода, анализ эффективности их применения с целью повышения производительности труда, создания благоприятного микроклимата в трудовых коллективах, роста материального благосостояния коллектива и каждого работника.
Разработка предложений по совершенствованию системы управления производством на научной основе в целях достижения наибольшей эффективности работы завода и повышения качества выпускаемой продукции.
Расчет трудоемкости и затрат заработной платы на выпускаемую продукцию на основе технически обоснованных норм времени.
Совершенствование организационно-управленческой структуры подразделений завода и завода в целом с целью оптимизации численности персонала и обеспечения роста производительности труда.
5. Эффективность концепции системы управления
В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп /Зу=827000000/1344180000=0,615245,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о=14/17=0,824,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
Коэффициент дублирования функций
Кд = Коз /Кн=25/55=0,45,
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ=1-10/80=0,875,
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;
расширение объема услуг клиентам;
углубление знания рынка;
использование потенциальных возможностей.
Заключение
В данной курсовой работе были решены задачи:
Разработана миссия и ключевые цели предприятия – выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества. Целями предприятия являются: увеличение объемов реализации, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия; расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья; расширение наименований выпускаемой продукции.
Разработана стратегия развития организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Основная стратегиянаправлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка;
Разработаны принципы, методы и структура управления;
Обоснована эффективность предложенной системы управления.
Литература
Инвестиционный план предприятия.
М
етодическое пособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» для студентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М.Рагель, А.В. Шевченко; Под ред. А.К.Федени. – Мн.: БГУИР, 2003.
План маркетинга предприятия.
Приложение 1
| ДИРЕКТОР | ||||||||||
| ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР | ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ | ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР | ||||||||
| НАЧАЛЬНИК ЦЕХА | ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА | БУХГАЛТЕРИЯ | ||||||||
| ГОНЧАРНЫЙ ЦЕХ | СКЛАД | |||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА | ||||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕХАНИК | ||||||||||
| ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ | ||||||||||
| НАЧАЛЬНИК КАРЬЕРА | ||||||||||
| ОТДЕЛ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА | ||||||||||
Приложение 2
| ДИРЕКТОР | ||||||||||
| ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР | ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ | ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР | ||||||||
| НАЧАЛЬНИК ЦЕХА | ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА | БУХГАЛТЕРИЯ | ||||||||
| ГОНЧАРНЫЙ ЦЕХ | БЮРО ЛОГИСТИКИ | |||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА | ||||||||||
| ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | ||||||||||
| ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕХАНИК | ||||||||||
| ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА | ||||||||||
| ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ | ||||||||||
| СКЛАД | ||||||||||
| НАЧАЛЬНИК КАРЬЕРА | ||||||||||
| ОТДЕЛ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА | ||||||||||
3
Введение
От того, как построена структура управления организацией, во многом зависит реализация ее стратегии, достижение поставленных ею целей. Необходимо правильное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов развития.
Целью данной курсовой работы является разработка концепции системы управления СООО «АМТинжиниринг» и обоснование ее эффективности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Разработать миссию предприятия;
Разработать ключевые цели предприятия;
Разработать стратегию развития организации;
Разработать принципы, методы и структуру управления;
Обосновать эффективность предложенной системы управления.
1. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА И ОПИСАНИЕ СОСТОЯНИЯ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Вид деятельности организации
В 1999 году на базе новых решений в области обработки металла давлением группа инженеров и ученых создала компанию «АМТинжиниринг» и занялась инженерными работами и изготовлением уникального оборудования, никогда ранее не производимого в Республике Беларусь. При создании учитывалось, что Беларусь является общепризнанным центром машиностроения, и до сих пор сохранила инженерный потенциал, который частично не востребован. Компания динамично развивается, так как оборудование пользуется спросом в России, Украине и странах «дальнего» зарубежья.
Предприятие СООО "АМТинжиниринг" специализируется на проектировании, изготовлении и наладке линий продольно-поперечного раскроя рулонного металла, профилегибочного оборудования, волочильных станов, линий поперечно-клиновой прокатки, клинового инструмента, индукционных нагревателей, штампов, пресс-ножниц, дисковых ножей, автоматических систем управления, загрузочных устройств и прочего нестандартного оборудования. А также на изготовлении партий деталей типа вращения методом холодной, полугорячей и горячей обработки давлением по чертежам заказчика.
В настоящее время в компании работает 190 человек. Из них: 76 инженеров, 1 профессор, 2 кандидата технических наук, 2 аспиранта. Компания имеет тесные связи с Национальной академией наук Республики Беларусь, Белорусским национальным техническим университетом и многими передовыми предприятиями страны.
Инженерный центр дополнен опытным производством, которое оснащено современным металлообрабатывающим оборудованием.
Оборудование, изготовленное компанией «АМТинжиниринг» успешно работает наОАО «Северсталь», Черниговском заводе «Автодеталь», Самарском заводе «Электрощит», Винницком заводе тракторных агрегатов, Новолипецком металлургическом комбинате, Димитровоградском заводе легких стальных профилей, компании «СПЛАВ». В Российской Федерации на предприятиях промышленной компании «Металл Профиль» работает более 40 автоматических линий различного назначения, изготовленных в «АМТинжиниринг».
Основные виды деятельности:
1. Разработка, проектирование, консалтинг
2. Оборудование для работы с листовым металлом
• Профилегибочные автоматические линии;
• Гибочные машины;
• Автоматические линии продольной, поперечной и продольно- поперечной резки рулонного металла;
• Рулоноразматыватели;
• Системы автоматического управления;
• Профилирующий инструмент;
• Вспомогательное оборудование.
3. Оборудование для поперечно-клиновой прокатки
• Автоматические линии поперечно-клиновой прокатки;
• Загрузочные устройства;
• Индукционные нагреватели и специальные печи сопротивления;
• Системы автоматического управления;
• Инструмент для поперечно-клиновой прокатки.
4. Модернизация кузнечных, сборочных, заготовительных и других производств промышленных предприятий на этапах:
• Проектирования нестандартного специализированного оборудования;
• Изготовления оборудования;
• Гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Основными поставщиками черного металла (сталь 45, сталь 40Х, сталь Х12МФ, сталь 20, сталь 3) является Россия, электрооборудования (электродвигатели, провода и т.д.) в основном Белорусские производители, а также заводы, оказывающие услуги: основные из них БСЗ ЗАО «Атлант», УП «Мзор», ОСП Комплекс «Центр-5» УП НПО «Центр», ОАО «Минский ПКТИ», ОАО «МПОВТ».
Общая площадь «АМТинжиниринг» - 8000 кв. м. Состоит из инженерного центра и опытного производства. Компания специализируется на производстве оборудования для обработки металла давлением.
Работы ведутся на универсальном оборудовании: токарные станки, фрезерные, слесарные, шлифовальные, термообработка деталей весом до 3,5 кг, станки с часовым программным управлением.
Так как компания работает с клиентами напрямую, то особых конкурентов у нее нет. Можно выделить некоторые предприятия, это: Минский и Барановичский заводы автоматических линий, и Минский завод Октябрьской революции (УП «МЗОР»).
Основными каналами сбыта является: США (ЕRS Engineering Согр.) и Россия (Металл Профиль).
Практически вся реклама размещается в Интернете (www.amtengine.com). Размер рекламного бюджета составляет приблизительно 7 284 870 бел. руб. (уд. вес 5,35%).
«АМТинжиниринг» - юридическое лицо без ведомственной подчиненности. Самостоятельных филиалов и дочерних предприятий не имеет.
Так как предприятие не имеет определенной номенклатуры выпуска продукции (услуг) цена у них одна - отпускная, устанавливается в соответствии с договоренностью сторон. Цена устанавливается на основе фактических издержек с учетом уровня спроса на продукцию.
Главная задача предприятия при проведении ценовой политики - это максимизация прибыли.
1.2. Масштабы деятельности организации
Для определения масштабов деятельности организации СООО «АМТинжиниринг» необходимо проанализировать объем выпуска продукции.
На предприятии выпускается примерно 10 линий в год. Номенклатуру выпускаемой продукции за 2005 год и цены рассмотрим в таблице 1, за 2-3 кв. 2006 года в таблице 2.
Таблица 1
Наименование производимой продукции за 2005год
| № | Наименование | Отпускная цена |
| 1 | Линия LPRF60.U | 271млн. р. |
| 2 | Линия PRF 75 | 300млн. р. |
| 3 | Линия ЛПЭК 450 | 60млн. р. |
| 4 | Машина гибочная | 20млн. р. |
| 5 | Линия ЛР 125-2 | 340млн. р. |
| 6 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL8012 | 550млн. р. |
| 7 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL6316 TN | 600млн. р. |
| 8 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL10025 TN | 700млн. р. |
| 9 | Индукционный нагреватель УИН 80 | 200млн. р. |
| 10 | Рулоноразматыватель | 70млн. р. |
Таблица 2
Наименование производимой продукции за 2-3кв. 2006года
| № | Наименование | Отпускная цена |
| 1 | Линия LPF60.U | 270млн. р. |
| 2 | Линия PRF 85 | 300млн. р. |
| 3 | Машина гибочная | 20млн. р. |
| 4 | Линия ЛР 125-2 | 340млн. р. |
| 5 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL8012 | 550млн. р. |
| 6 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL10025 TN | 702млн. р. |
| 7 | Индукционный нагреватель УИН 80 | 200млн. р. |
| 8 | Рулоноразматыватель | 70млн. р. |
В цеху организовано 5 участков: ремонтно-эксплуатационный участок, участок сборки, электромонтажный участок, заготовительный участок, участок механообработки.
Для анализа производственной деятельности СООО «АМТинжиниринг» необходимо рассмотреть выпуск продукции за 2005-2006 года.
Рисунок 1. Валовой доход за 2005 год
Рисунок 2. Валовой доход за 1-3 кв. 2006
Для оценки деятельности организации необходимо привести основные технико-экономические показатели работы СООО «АМТинжиниринг», которые представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели
работы СООО «АМТинжиниринг» за 2005 год
| Показатель | Единица измерения | Значение показателя |
| 1 | 2 | 3 |
| Выручка от реализации продукции | руб | 11 444 797,25 |
| Себестоимость продукции Сумма прибыли по предприятию | руб руб | 11 728 465 283 667,75 |
| Среднесписочная численность работников Средняя заработная плата | чел. руб | 176 450 000 |
| Уровень рентабельности | % | 4,34 |
Анализируя технико-экономические показатели можно сделать несколько вывод что уровень рентабельности работы организации составляет 4,34%. Показатель не очень удовлетворительный, но для выпуска небольшой номенклатуры считается приемлемым, что свидетельствует о возможности предприятия эффективно функционировать, расширять производство, и в дальнейшем развиваться. Численность работников считается достаточным для повышения уровня прибыльности предприятия и увеличения работ по производству линий и машин поперечно-клиновой прокатки.
1.3. Организационно-правовая форма собственности
Организационно-правовая форма собственности предприятия является совместное общество с ограниченной ответственностью «АМТинжиниринг», учреждено как коммерческая организация с иностранными инвестициями на неопределенный срок и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Инвестиционным кодексом Республики Беларусь, Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекращении деятельности) субъектов хозяйствования».
СООО «АМТинжиниринг» является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.
Место нахождения СООО «АМТинжиниринг»: Минская область, Минский район, Острошицкий городок
Почтовый адрес Общества: 223054, Острошицкий городок, ул. Ленинская, 105.
Тел.: +375(17)500-31-02
+375(17)500-31-55
+375(17)500-31-32
Отдел маркетинга:
Тел./факс: +375(17)500-31-36
www.amtengine.com
amtengine@infonet.by
Официальный представитель компании «АМТинжиниринг» в США фирма ERS Engineering Corp. E-mail: ersengineering@yahoo.com.
Основной целью деятельности СООО «АМТинжиниринг» является получение прибыли и удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в услугах (работах).
Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы, фирменные бланки и иные реквизиты со своим наименованием. Для обозначения своей продукции Общество может разрабатывать и использовать собственный товарный знак (знак обслуживания) в порядке, установленном законодательством. Общество имеет право в установленном законодательством порядке использовать товарные знаки иных лиц.
Имущество Общества является его собственностью. Общество несет ответственность по своим обязательствам любым принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам Республики Беларусь и ее административно-территориальных единиц.
Общество не несет ответственности по обязательствам Участников, а Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Если экономическая несостоятельность (банкротство) Общества вызвана его Участниками или другими лицами, в том числе лицом, осуществляющим функцию единоличного исполнительного органа Общества либо возглавляющим коллегиальный исполнительный орган Общества, имеющими право давать обязательные для общества указания либо возможность иным образом определять его действия, на таких лиц при недостаточности имущества Общества возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам в соответствии с законодательными актами. Участники Общества не несут субсидиарной ответственности, предусмотренной настоящим пунктом, в случае признания Общества экономически несостоятельным (банкротом) по независящим от них причинам.
Общество имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за её пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах, а также в объединениях и иных юридических лицах.
Общество в месячный срок вносит в учредительные документы соответствующие изменения и дополнения и представляет их в установленном порядке для государственной регистрации в случае:
- создания (ликвидации) обособленных структурных подразделений (представительств, филиалов);
- изменения состава Участников;
- изменения целей и видов деятельности;
- изменения наименования (фирменного наименования);
- изменения местонахождения;
- изменения размера уставного фонда;
- изменения порядка образования имущества и распределения прибыли;
- порядка солидарной или субсидиарной ответственности Участников Общества;
- изменения законодательства, в соответствии с которым требуется внесение изменений или дополнений в учредительные документы, если иные сроки не установлены этим законодательством;
- изменения других фактических обстоятельств, сведения о которых в соответствии с законодательством должны содержаться в учредительных документах.
Уставный фонд составляет 79 257 600 рублей. Размер может быть в установленном законодательством порядке изменен. Общество вправе увеличивать и уменьшать уставный фонд. Органами управления в обществе являются:
- Общее собрание участников;
- директор Общества.
Для проведения проверки бухгалтерского учета, бухгалтерской (финансовой) отчетности и других документов, а при необходимости – и (или) проверки деятельности Общества, его филиалов и представительств, которая должна отражаться в бухгалтерской (финансовой) отчетности, Общество вправе, а в случаях и порядке, установленных законодательством, обязано привлечь аудиторскую организацию (аудитора – индивидуального предпринимателя), не связанную имущественными интересами с Обществом или его участниками (внешний аудит). При этом аудиторская организация (аудитор) пользуется правами Ревизора Общества, установленными в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Чистая прибыль Общества поступает в его распоряжение и по решению собрания Общества направляется на формирование фондов, в том числе резервного. Общество самостоятельно определяет необходимость создания, порядок формирования расходования фондов.
Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством.
Реорганизация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь в следующих формах: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Ликвидация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и влечет прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам, если иное не предусмотрено законодательными актами. Общество может быть ликвидировано по решению:
1. Общего собрания участников в связи с истечением срока, на которое создано Общество, достижением цели, ради которой Общество создано, или признанием судом недействительной регистрации Общества в связи с допущенными при этом нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер.
2. Хозяйственного суда
3. Регистрирующего органа
1.4. Структура управления организации
В настоящее время штатное количество работников СООО «АМТинжиниринг» составляет 170 человек.
Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производственному продукту, по группам потребителей, по географическому положению и т.д.
На СООО «АМТинжиниринг» используется функциональный метод, предусматривающий деление организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия.
Главой предприятия является директор (Приложение 1). Непосредственно ему подчиняются:
Финансовый директор;
Заместитель директора по развитию;
Заместитель директора по общим вопросам;
Отдел реализации и маркетинга;
Инженерно-технический департамент;
Главный конструктор.
Заместитель директора по общим вопросам руководит следующими производственными подразделениями:
–технологический отдел;
–сервисный отдел;
–хозяйственная служба;
–цех;
1.5. Анализ внутренней среды организации
Для анализа внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» в данной курсовой работе используется SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Первоначально составляется список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей.
Таблица 4
Характеристики при оценке сильных и слабых сторон СООО «АМТинжиниринг», ее возможностей и угроз
| Внутренние сильные стороны: Высокая квалификация персонала Возможность получения экономии за счет роста объема производства Подходящая технология Оказание услуг по условиям заказчика Удовлетворяющее материально-техническое снабжение | Возможности фирмы: Выход на зарубежный рынок Получение государственных заказов Привлечение иностранных инвестиций Привлечение прибыльных клиентов Преимущество перед конкурентами |
| Внутренние слабые стороны: Низкая прибыльность Ухудшающаяся конкурентная позиция Слабые маркетинговые способности Неспособность финансировать необходимые изменения Высокая текучесть кадров | Внешние угрозы: Возможность появления новых конкурентов Рост продаж продуктов-субститутов Изменение вкусов потребителей Снижение цен конкурентов Появление новых технологий |
Далее устанавливаем связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
| Возможности: 1. 2. 3. 4. 5. | Угрозы: 1. 2. 3. 4. 5. | ||
| Сильные стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | + + + + + + + - - + - + - + + + + - + + + + + + + | - - - - + + + + + + + + - + + + + + - + + - - - - | |
| Слабые стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | + + + + + - + + + + + + + + + + + + + - + - - - - | + + + + + - + + + - + + + + - + + - + + - - - - - |
Рисунок 3. Матрица SWOT
Исходя из результатов оценки по матрице SWOT видно, что наиболее заполнено поле «СИВ», что означает устойчивую позицию предприятия на рынке и соответствие имеющихся ресурсов перспективным возможностям.
Анализируя матрицу SWOT можно сделать следующие выводы:
- в СООО «АМТинжиниринг» благодаря тому, что работает высококвалифицированный персонал, подходящая технология, оказание услуг по условиям заказчика существует большая возможность ускорить рост рынка, на котором организация функционирует, а также предоставить своим клиентам сопутствующие услуги, получить государственные заказы, которые принесут существенную прибыль и дополнительное признание на рынке, привлечение иностранных инвестиций. Эти сильные стороны предоставляют организации возможность адаптации и принятия правильного направления деятельности при появлении новых технологий на рынке, новых конкурентов, при изменении вкусов потребителей, при снижении цен у конкурентов;
- низкая прибыльность, что не позволяет компании закупить более новое оборудование, ввести новейшие технологии и более емко удовлетворить персонал;
- в организации проводятся слабые маркетинговые исследования, что тормозит процесс завоевания зарубежного рынка, а также это может повлечь с собой не реагирование на изменение вкусов потребителей. В результате организация будет производить продукт, и предоставлять услуги, на которые не будет спроса на данном рынке.
- высокая текучесть кадров характеризует СООО «АМТинжиниринг» как не стабильную организацию. Эта информация понижает репутацию организации и может привести к недоверию, как со стороны своих постоянных клиентов, так и со стороны государственных органов, что приведет к снижению заказов. Также существует большая возможность потерей фирмой высококвалифицированных специалистов.
Для оценки возможностей СООО «АМТинжиниринг» применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | 4 | ||
| Средняя вероятность | 5 | 1 | |
| Низкая вероятность | 2 | 3 |
Рисунок 4. Матрица возможностей
Из выше приведенных матриц видно, что организация должна направить свою деятельность в направлении привлечения государственных заказов. Благодаря чему предприятие получит дополнительную прибыль, поддержку со стороны государства, повышение репутации среди фирм-конкурентов и клиентов.
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | 3 | 4 | ||
| Средняя вероятность | 5 | 2 | ||
| Низкая вероятность | 1 |
Рисунок 5. Матрица угроз
Из матрицы угроз можно сделать вывод, что изменение вкусов потребителей приведет к рассмотрению внедрения нового оборудования и списания действующего. Несмотря на то, что предприятие может получить «легкие ушибы » от появления продуктов-субститутов, необходимо провести дополнительные мероприятия по реорганизации производства, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.
2.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ
2.1.Миссия, подцели объекта управления
Миссия – деятельность направлена навысококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребленияширокой номенклатуры.
Цели:
Основной целью Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли, для удовлетворения социально- экономических потребностей Участников Общества.
Для того чтобы реализовать данные цели необходимо первоначально наладить систему эффективного обеспечения производства необходимыми материалами и комплектующими в установленные сроки и соответствующего качества. Для использования технологий мирового рынка производиться постоянно анализ работы организаций, осуществляющих соответствующую деятельность на отечественном и зарубежном рынке, привлекается высококвалифицированный персонал для разработки и внедрения новых технологий при производстве данного вида продукции.
Увеличение объема реализации осуществляется за счет проведения дополнительных рекламных мероприятий, участие в тендерах, в специализированных выставках.
Также целью предприятия является повышение технологии и улучшение качества выпускаемой продукции, обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску автоматических линий и систем автоматического управления.
Возможности для реализации:
Увеличение объемов реализации достигается дополнительной рекламной компанией, проводимой в специальных строительных изданиях, распространяемых в регионах, предпочтительных для реализации металлообрабатывающих линий. Участие в специализированных выставках проводимых в Республике Беларусь, России, Германии, Финляндии, США. Размещение предложения по реализации продукции в международной электронной компьютерной сети. Проведение переговоров с ОАО «Северсталь», Черниговским заводом «Автодеталь», Самарским заводом «Электрощит», Винницким заводом тракторных агрегатов, Новолипецким металлургическим комбинатом, Димитровоградским заводом легких стальных профилей, компанией «СПЛАВ». В Российской Федерации с предприятием промышленной компании «Металл Профиль» с установкой нового, усовершенствованного оборудования для обработки металла.
2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
В основе выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющей определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
Среда прямого воздействия на СООО «АМТинжиниринг»
На деятельность организации большое влияние оказывают воздействия конкуренты. Это связано с тем, что данный вид деятельности предназначен для определенного круга потребителей. На данный момент в городе Минске функционирует 3 организации, которые производят аналогичную продукцию. Изменение цен у конкурентов либо технологии производства продукции существенно скажется на деятельности СООО «АМТинжиниринг». Это связано с тем, что у потребителей данной отрасли есть выбор сотрудничества с той или иной организаций и принятие более выгодных условий.
Наиболее серьезным конкурентом является Минский завод автоматических линий. Особого преимущества у этого завода перед СООО «АМТинжиниринг» в производстве автоматических линий нету так как СООО «АМТинжиниринг» не уступает по качеству другим аналогичным конкурентам.
Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. Это влияние может заключаться в следующем: отказ сотрудничества с данной организацией и переход к фирме-конкуренту; задержка поставки продукции на длительный срок; повышение цен на свою продукцию, поставка продукции низкого качества. Все это приведет к торможению производственного процесса, к потере большого количества заказов и постоянных заказчиков, к увеличению издержек производства.
Основными поставщиками материалов и комплектующих СООО «АМТинжиниринг» являются Россия (черные металлы), БСЗ ЗАО «Атлант» », УП «Мзор», ОСП Комплекс «Центр-5» УП НПО «Центр», ОАО «Минский ПКТИ», ОАО «МПОВТ».
На СООО «АМТинжиниринг» сформировался определенный круг постоянных заказчиков, которые сотрудничают с данной организацией уже на протяжении долгих лет. Заказчики также оказывают влияние на деятельность организации. В 1999 году, когда только начал функционировать СООО «АМТинжиниринг», фирм, занимающихся данным видом деятельности, было очень мало. Поэтому количество потребителей предоставляемой продукции СООО «АМТинжиниринг» было много. Со временем число фирм данной отрасли росло и, следовательно, количество заказчиков уменьшалось, которые имели возможность выбора. Основные характеристики продукции, на которые обращает внимание заказчик при выборе фирмы-изготовителя необходимой продукции: это качество продукции, цена, спектр дополнительных услуг. Уменьшение числа потребителей продукции СООО «АМТинжиниринг» приведет к уменьшению размеров деятельности организации, выпуска продукции, снижению прибыли, увеличению издержек, снижению конкурентоспособности продукции.
Основными заказчиками СООО «АМТинжиниринг» являются США (ЕRS Engineering Согр.) и Россия (Металл Профиль), другие пивоваренные компании России и Белоруссии.
Среда косвенного воздействия на СООО «АМТинжиниринг»
Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности организации. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с фирмами-конкурентами. То, что окажется угрозой для одной организации, может стать новой возможностью для другого.
Очень велико влияние научно-технического прогресса на деятельность организации. Все отделы СООО «АМТинжиниринг» обеспечены персональными компьютерами, но не каждый работник отдела имеет закреплённый за ним персональный компьютер. Компьютеры организации объединены в сеть.
Велико также влияние на деятельность предприятия политических факторов. Руководство должно постоянно следить за политической ситуацией в мире и в стране в частности, нормативными актами, экономическими соглашениями с другими государствами.
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя среда включает:
цели
структура организации
культура организации
ресурсы
оборудование
технология
Трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работающих на начало 2006 170 человек. Однако в организации высокая текучесть кадров. Это связано с неудовлетворенностью рабочих в заработной плате, так как существует несоответствие объемов выполняемой работы и денежного вознаграждения за нее. Организация под влиянием этого фактора может потерять репутацию на рынке и высококвалифицированного персонала, что скажется на конкурентоспособности продукции. Среднемесячная заработная плата 1 работающего на начало 2006 года составляет приблизительно 450000 рублей.
Материальные ресурсы, которыми владеет организация, значительны. СООО «АМТинжиниринг» располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности. Однако нерегулярное и несвоевременное поставка товарно-материальных ценностей приводит к торможению производственного процесса и к увеличению издержек производства.
Структура управления организацией представлена в приложении 1.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Анализируя влияние внешних факторов и внутренних факторов на СООО «АМТинжиниринг», также используя результаты анализа SWOT, представленного в пункте 1.5, можно определить стратегию деятельности предприятия.
Основная стратегия предприятия направлена на своевременное обеспечение производства всеми необходимыми материалами и комплектующими высокого качества, что позволит повысить качество выпускаемой продукции до мирового уровня, конкурентоспособность продукции в соответствии с требованиями рынка, сократить длительность производственного цикла, расширить долю рынка в отрасли промышленности и удовлетворить потребности покупателей.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.
2.3. Формирование общей структуры управления
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.
Во главе СООО «АМТинжиниринг» стоит директор.
Далее при разработке структуры «АМТинжиниринг» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: финансовый директор, зам.директор по общим вопросам, зам. директора по развитию, отдел реализации и маркетинга, главный конструктор, инженерно-технический департамент.
У зам. директора по развитию в подчинении стоит сектор проектов и отдел подготовки производства, у зам. директора по общим вопросам технологический отдел, сервисный отдел, хозяйственная служба, цех.
2.4.Разработка состава подразделений и основных связей между ними
На СООО «АМТинжиниринг» используется функциональный метод, предусматривающий деление организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия.
На СООО «АМТинжиниринг» определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Во всех отделах и подразделениях СООО «АМТинжиниринг» разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.
Главой организации СООО «АМТинжиниринг» является директор.
Директор Общества издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества.
Директор Общества:
- осуществляет текущее руководство деятельностью Общества;
- без доверенности действует от имени Общества и представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, фирмах, организациях и учреждениях.
- в пределах компетенции распоряжается имуществом Общества без согласия Участников, передаёт его в залог, заключает договоры от имени Общества, в том числе кредитные договоры, трудовые договоры и контракты;
- принимает и увольняет работников, определяет размеры и формы оплаты труда;
- выдает доверенности, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами и имуществом, в порядке, предусмотренном действующим законодательством и настоящим Уставом;
- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;
- в соответствии с действующим законодательством о труде применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания;
- выполняет другие обязанности, связанные с деятельностью Общества.
Директор определяет полномочия своих заместителей, которые не должны превышать полномочий самого Директора.
Непосредственно директору подчиняются:
Финансовый директор;
Заместитель директора по развитию;
Заместитель директора по общим вопросам;
Отдел реализации и маркетинга;
Инженерно-технический департамент;
Главный конструктор.
Организация располагает достаточной численностью производственно-технического персонала соответствующей квалификации. Организация работ по подготовке, комплектованию и обучению кадров возложена на специалиста по кадрам. Требования к образованию, квалификации, должностным обязанностям, правам и ответственности всех категорий сотрудников предприятия установлены их должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений на каждого работника с учетом его функциональных обязанностей. Должностные инструкции персонала утверждены генеральным директором.
В структуре управления нет штатных единиц заместителей руководителей подразделений и служб.
Определение и доведение до сведения персонала ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях.
Отдел сбыта взаимодействует с бухгалтерией (получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на первое число каждого месяца, сличительные ведомости по результатам инвентаризации, сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков, сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам), сподразделениями основного производства (получает информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления, акты на сдачу готовой продукции).
Отдел рекламы взаимодействует с подразделениями основного производства получения информации о номенклатуре выпускаемой продукции. Деятельность данного подразделения направлена на продвижение продукции на рынке путем проведения рекламных мероприятий.
В целях улучшения результатов деятельности СООО «АМТинжиниринг» в существующих экономических условиях рекомендуется осуществлять следующее:
Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
Увеличить рекламный фонд;
Для постоянных клиентов организовать систему скидок;
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществлять следующее:
Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
Внедрить в практику сбыта готовых изделий систему скидок на большие объемы заказов;
Создать диспетчерский отдел, который будет отслеживать, какая продукция находится на складах, какая производится, какая продукция находится у конкурентов в продаже, какой вид продукции наиболее востребован на рынке труда.
Таким образом, новая организационная структура управления имеет небольшие изменения (Приложение 2).
3. Эффективность концепции системы управления
В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп /Зу=3485390/6046375=0,58,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о=3/3=1,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ=1-13/60=0,783,
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
Способность привлечь высококвалифицированных специалистов в области снабжения;
Использование потенциальных возможностей;
углубление знания рынка.
Заключение
В данной курсовой работе были решены задачи:
Разработана миссия и ключевые цели предприятия – выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества. Целей предприятия являются: разработка и производство тентовой продукции и продукции из металлоконструкций с учетом опыта мировых производителей и последних технологических разработок с максимальным удовлетворением потребностей отечественных заказчиков и расширением долей рынка в отрасли промышленности с высоким потенциалом.
Разработана стратегия развития организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Основная стратегиянаправлена на своевременное обеспечение производства всеми необходимыми материалами и комплектующими высокого качества, что позволит повысить качество выпускаемой продукции до мирового уровня, конкурентоспособность продукции в соответствии с требованиями рынка, сократить длительность производственного цикла, расширить долю рынка в отрасли промышленности и удовлетворить потребности покупателей.
Разработаны принципы, методы и структура управления;
Обоснована эффективность предложенной системы управления.
Литература
Инвестиционный план предприятия.
М
етодическое пособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» для студентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М.Рагель, А.В. Шевченко; Под ред. А.К.Федени. – Мн.: БГУИР, 2003.
План маркетинга предприятия.