Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны.
Здесь проблема заключается в неопределенности, которая вытекает из двух моментов. Во-первых, решение, возможно, не определяет точно, какой вид ресурсов потребуется и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным, что все требуемые ресурсы будут доступны вовремя.
Любые варианты, которые не только не осуществимы, но и не приемлемы, должны отбрасываться без дальнейшего рассмотрения. Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы, или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не так просто, как кажется.
При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наиболее значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия. Например, необходимо решить, стоит ли осуществить радикальную реорганизацию структуры крупного филиала организации [4, с.140].
Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы. При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:
- Определение степени достижения поставленных целей.
- Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.
- Определение (оценка) вероятности реализации.
- Прогноз последствий (прямых и косвенных).
В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки) [14, с.190].
Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений. Следовательно, для объективной оценки эффективности принятого решения необходимо выявить совокупность показателей, характеризующих основные грани (ребра “скелета”) системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественно качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятого решения. При этом система критериев должна быть унифицирована, т. е. входящие в нее показатели по содержанию и математическому выражению не должны противоречить друг другу. Показатели должны быть связаны между собой таким образом, чтобы они могли служить исходными по отношению к более общим критериям [10. с.66].
Таким образом,принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Процесс выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка альтернативного решения проводится по многим критериям.
2. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ НА ПРИМЕРЕ СТРАХОВОЙ
КОМПАНИИ
2.1 Характеристика предприятия
Изучаемая страховая компания существует на рынке более четырех лет и предлагает широкий спектр услуг по страхованию жизни, имущества, производства, капитальных вложений и т.д. Компания занимает устойчивое положение в страховой сфере деятельности.
Для осуществления своей деятельности компания располагает необходимыми финансовыми средствами и квалифицированным персоналом. Штат компании составляет 50 человек и обеспечен квалифицированными кадрами на требуемые должности. Уставной фонд организации составляет 500 тыс. дол. Из них большая часть потрачена на приобретение офиса, привлечение специалистов и рекламу. Компания располагается в городе Минске и включает 2 офисных помещения, один из которых расположен в центре города (главный офис). Данная компания является обществом с ограниченной ответственностью.
По каждому виду страхования разработана четкая система контроля за юридической правильностью составления договоров, исполнением обязательств, своевременностью выплат, создана специальная база статистических данных.
Для реализации проекта был создан Internet-магазин моментального страхования по всем видам услуг, предоставляемых компанией, также осуществление компании осуществляется в офисах данной компании.
В настоящее время у организации существуют новые цели, а именно, расширение сферы деятельности, открытие филиалов в других городах Республики Беларусь, сотрудничество с другим страховыми компаниями, а также внедрение новых видов обслуживания.
Несомненно, осуществление поставленных задач потребует определенных экономических затрат и организационных усилий. По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, поскольку основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом.
Сфера услуг, предлагаемых данной компанией, при занимаемом ею положения на рынке страхования уже вполне удовлетворила потребности населения освоенной территории. Поэтому в сложившейся ситуации (невозможности привлечения старых клиентов) возникает необходимость принятия определенных мер по привлечению нового круга клиентуры.
Таким образом имеются следующие проблемы:
- Отсутствие клиентуры
- Недостаток филиалов по регионам
- Неинформированность потребителя о новых направлениях деятельности
- Слабо налаженное сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)
- Отсутствие рекламы
Трудность заключается в том, что потребитель не информирован о скором появлении нового вида обслуживания, предлагаемого нашей компанией. В связи с этим появляется проблема организации эффективной рекламной деятельности, направленной на разрешение вышеуказанной трудности. Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей.
Таким образом, на предприятии имеется ряд задач требующих эффективных управленческих решений.
2.2 Процесс принятия управленческих решений на примере страховой
компании
Процесс подготовки и принятия решения руководством страховой компании состоит из нескольких этапов:
- сбор необходимой информации и анализ ситуации;
- определения цели (проблемы) с учетом конкретной ситуации;
- разработка возможных вариантов выбора, обоснования и формулировки наиболее оптимального варианта решения.
Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий [6, стр. 86].
Руководителю и специалистам важно выделять различия в главной, неотложной (срочной) и второстепенной проблеме, ибо, уделяя больше внимания и времени на разрешение второстепенных задач, трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели.Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достижения, степень использования реальных возможностей, — это первый этап в выработке решения.
Целями данного предприятия являются: