Balanced Scorecard - взгляд в будущее (стр. 1 из 5)

BalancedScorecard - взгляд в будущее

Владислав Толкач

Во все времена менеджеры сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Финансисты информируют директора о финансовых проблемах и финансовых достижениях компании, снабженцы - о снабженческих проблемах и достижениях, производственники - о производственных проблемах и достижениях, маркетологи - о маркетинговых проблемах и достижениях. Иногда еще информацию о проблемах и достижениях приносят менеджер по персоналу, юрист, главный конструктор, уполномоченный по качеству и секретарь.

Во все времена менеджеры хотели решить для себя эту проблему неструктурированного потока информации, зачастую запоздалой, противоречивой и "нечитабельной". Дело в том, что, как правило, концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности (еще одно применение известного принципа Парето). Но как же из всего потока информации, обрушивающейся на руководителя, выделить те 20%, основываясь на которых, он будет управлять своим предприятием? И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия виде?

В начале 90-х теперь уже прошлого столетия два американских гуру менеджмента - Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) - предложили миру бизнеса модель, которую они назвали термином Balanced Scorecard. "Balanced" указывает на "сбалансированность". "Scorecard", если дословно, это карточка игрока в гольф. Другими словами, - небольшой листок бумаги, на котором с сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. Американизм Balanced Scorecard подвергся в русскоязычной бизнес-среде многочисленным попыткам перевода. В разнообразных источниках информации (книги, журналы, Internet) можно встретить до десятка вариантов перевода этого термина на русский язык - "сбалансированная система оценочных индикаторов", "сбалансированная счетная карта", "система взаимосвязанных показателей", "сбалансированная система показате-лей эффективности" и т.д. На наш взгляд, все варианты перевода термина на русский язык имеют один общий недостаток - они сводят всю мощь этой концепции просто к очередной системе показателей (на этот раз, "сбалансированной"). Однако Д. Нортон и Р. Каплан закладывали в свою систему нечто гораздо большее - модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Американизмы зачастую вообще сложны в переводе. Поэтому в дальнейшем термин используется в исходном своем англосаксонском варианте - Balanced Scorecard. В конце концов, термину "Marketing" в свое время в русскоязычной бизнес-среде также не смогли подобрать достойного эквивалента.

С чем это едят?

Итак, базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании. Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию - финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 20%. Казалось бы, все неплохо. Однако углубленном исследовании ситуации на предприятии выяснилось, что маржа по А-продуктам уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Другими словами, управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует руководителю важность использования нефинансовых показателей (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.).

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые "перспективы") - "Финансы \ Экономика", "Рынок \ Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники" (см. рис. 1).

Рис. 1 Базовая схема системы Balanced Scorecard

Таким образом, руководитель подобно пилоту самолета видит перед своими глазами "доску приборов" и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Одна из базовых идей, поло-женных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девиз концепции - "If you can't measure it, you can't manage it" ("Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять").

Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются "поздними" (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам "Рынок \ Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники", рассматриваются как "ранние" (есть возможность реагировать своевременно). Уместной здесь будет аналогия с футболом - получив за нарушение правил желтую карточку, игрок будет, скорее всего, действовать осмотрительнее (возможность своевременной реакции на изменение ситуации), чтобы не получить красную карточку. Красная карточка означает уже удаление с поля.

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сер-висная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Score-card раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке "Рынок \ Клиенты", неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке "Бизнес-процессы", а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке "Инфраструктура \ Сотрудники" (см. рис. 2).

Рис. 2 Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, информации о времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идея "сбалансированности" (англ. "Balanced").

Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения перспективы "Финансы \ Экономика", то наряду с такими традиционными показателями, как объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, в последнее время все большую популярность набирает такой показатель, как стоимость компании (англ. Value). Концепция управления, ориентированного на стоимость (англ. Value Based Management), изначально использовалась крупными акционерными компаниями США как основа максимизации стоимости акций и повышения доходов акционеров. Такая философия управленческого мышления предполагает, что все мероприятия, реализуемые компанией, так или иначе должны быть направлены на увеличение ее стоимости. Постепенно идеи управления, ориентированного на стоимость, распространились на европейский бизнес, а в последнее время к этой идее все пристальнее присматривается отечественный бизнес. Следует сказать о том, что американская идея максимизации стоимости компании и увеличения доходов акционеров не всеми воспринимается однозначно. В рамках европей-ской модели менеджмента помимо увеличения доходов акционеров (учредителей) компании стремятся к повышению удовлетворенности персонала, построению долгосрочных отношений с клиентами, сохранению взаимовыгодных отношений с поставщиками.

В системе управления, ориентированного на стоимость, считается, что стоимость компании определяется дисконтированной величиной будущих денежных потоков (англ. Cash Flow), а дополнительная стоимость (англ. Value Added) возникает в том случае, если рентабельность активов (англ. Return on Assets, ROA) компании превышает средневзвешенные затраты на капитал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Разница между рентабельностью активов и средневзвешенными затратами на капитал именуется термином "spread". Другими словами, стоимость компании увеличивается, если ROA > WACC, и уменьшается, если ROA < WACC. Именно на этой базовом принципе основана концепция экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), разработанной в консалтинговой компании Stern&Stewart (см. рис. 3).

Рис. 3 Модель Economic Value Added, EVA

Ключевым моментом концепции экономической добавленной стоимости является расчет средневзвешенных затрат на ка-питал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Рассмотрим простой пример. Структура пассива баланса (структура капитала) компании Х такова: 40% - собственный капи-тал, 30% - краткосрочные кредиты банков, 30% - кредиторская задолженность перед поставщиками. Стоимость кредиторской задол-женности оценена финансовым директором в 24% годовых (на основе разницы между ценой оплаты за ресурсы сразу и ценой оплаты через месяц, составляющей около 2%). Стоимость краткосрочного банковского кредита - 15% годовых. Стоимость собственного капи-тала, сформированного учредителями компании, оценивается в 17% годовых (минимальная величина привязывается к ставке процента по безрисковым вкладам и корректируется (уменьшается или увеличивается) на коэффициент рискованности вложений в данный конкретный бизнес). В упрощенной форме средневзвешенные затраты на использование капитала можно рассчитать умножением доли той или иной части капитала компании (собственный капитал, краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность) на ее стои-мость, измеренную в процентах годовых, и сложением полученных величин. В данном случае имеем: 0,4*17% + 0,3*15% + 0,3*24% = 18,5%. Это означает, что компания может рассчитывать на увеличение своей стоимости только в том случае, если рентабельность ее активов превышает величину 18,5% (средневзвешенные затраты на капитал). В противном случае компания работает только для того, чтобы окупить затраты, связанные с привлечением и использованием капитала.