Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей, предполагающих последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение, считаются:
· предварительное формулирование для персонала желательной системы ценностей;
· обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
· предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;
· создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей, постоянное их обучение;
· принятие людей такими, какие они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам, укрепляющие их уверенность в себе, готовность идти на компромиссы, уступки, снисходительность;
· отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды, одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам;
· стремление побуждать у подчиненных энтузиазм, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие).
Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.
Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.
«Правильное» поведение исполнителей обусловлено прежде всего «правильным» поведением руководителя.
Ошибками при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений; стремление показать свое «я»; нереалистичная самооценка; игнорирование интересов людей (негативное внимание к ним лучше, чем полное отсутствие) или излишнее вторжение в их частную жизнь.
Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает подчиненным те или иные правила выполнения работы).
Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.
Рассмотрим на примере некоторые формы управленческого воздействия.
1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.
2. Убеждение сводится к необходимости доказать истинность того или иного требования. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.
3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета и может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.
4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).
Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.
5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.
Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не должны обижаться на неё.
II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АО «КАЗЦИНК»
Управление людьми в организации – дело очень сложное, требующее постоянного поиска решений, разработки новых систем и идей, которые могли бы быть применены на практике. Одну из таких систем я рассмотрю на примере существующей компании «Казцинк», основной деятельностью которой является горнометаллургическая отрасль.
Еще 5 лет назад работа с персоналом в АО «Казцинк» заключалась в приеме, перемещении, оформлении отпусков и материальной помощи, увольнении работников. Плюс функции по начислению, выплате заработной платы, исчислению налогов из нее были переданы из бухгалтерии в управление трудовых ресурсов.
Стремительно же развивающаяся работа компании, а также в целом страны, говорила о необходимости изменения этой практики «пассивной» работы и перехода к грамотному планированию деятельности по управлению человеческими ресурсами. В результате, компания создала систему управления работой с персоналом, при этом постаравшись сделать её таковой, чтобы этим занимались абсолютно все сотрудники компании, и прежде всего - руководители всех уровней, а не только и не столько сотрудники службы по работе с персоналом.
В последнее время все чаще при первичном отборе кандидатов в компании стали применять ряд психологических методик, которые оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. При ведении интервью, основанного на психологических методиках оценки, применяют проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до сотни вопросов, анкеты, тесты. Например, психологические тесты, которых сегодня насчитывается несколько десятков, помогают оценить личностные качества кандидатов; их социально-психологические особенности (тесты СМОЛ, Кеттелла); тип личности (тесты Майерса-Бригса, Шмишека и др.); темперамент (опросники Айзенка); особенности мотивационной сферы (методика Элерса); уровень интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка).
Основной ценностью компании «Казцинк» является человек: уважительное отношение к нему и к его личности – абсолютный приоритет всех и каждого «казцинковца». Компания была создана в 1997 г. путем слияния активов нескольких предприятий с десятилетней историей, с соответствующим отношением к персоналу, которое усугубилось в период перестройки, когда правило «я – начальник, ты – дурак» стало повсеместной практикой. И отучать от этой идеологии пришлось долго и упорно.
Одним из важных вопросов для руководителей компании «Казцинк» являлся и является мотивация сотрудников. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать? А еще лучше – как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию? На все эти вопросы и ищут ответы менеджеры компании.
Система мотивации и стимулирования персонала в АО «Казцинк» развивалась в течение 10 лет и прошла несколько этапов.
При образовании компании в 1997 году в единое акционерное общество были объединены металлургические, горнообрабатывающие и энергетические предприятия. Все они являлись самостоятельными, и при их слиянииочень остро встал вопрос о системе формирования тарифных ставок и должностных окладов, так как организация процесса заработной платы и средняя заработная плата по профессиям была различной. Разработав «Единую систему формирования тарифных ставок и должностных окладов» для работников АО «Казцинк» на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы, руководство компании дало возможность директорам промышленных комплексов самостоятельно производить работу по мотивации персонала. Подразделениям компании выделялся свой фонд заработной платы и фонд на социальные нужды. При этом положение, устанавливающее конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право получить соответствующую премиальную выплату, разрабатывалось уже на местах. Каждый руководитель по-своему мотивировал коллектив прибавлять обороты, пытаясь повысить эффективность работы подразделения.
Учитывая, что на каждом промышленном комплексе образовалось очень большое количество утвержденных документов по стимулированию персонала, и они вели в некоторых случаях к различным, порой сомнительным по эффективности методам, руководством компании было принято решение о вводе единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Вступило оно в силу после трех лет существования вышеупомянутой системы.
Данное Положение основывалось на повременно-премиальной системе оплаты, по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в котором были учтены условия. Уже отмененный районный коэффициент, средний размер премии и т. п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно. Кроме того, устанавливалась переменная часть заработной платы. Она определялась повышающим коэффициентом, который увеличивал зарплату в 2 раза. Также были оговорены условия депремирования. По промышленным комплексам утверждались производственные показатели. За невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана, наряд-задания снижался повышающий коэффициент. К показателям, за которые производилось снижение повышающего коэффициента, относились нарушения трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе (теория «кнута и пряника»).