Другое возможное искажение возникает из самореализующихся пророчеств - ожиданий, что другие будут поступать определенным образом независимо от того, что они делают и говорят на самом деле. Обратимся к нашему примеру. Новый лидер может пытаться говорить о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена, возможно, услышат только о том, что, по их мнению, затрагивает их рабочие места. Таким образом, несмотря на позитивность и стратегическую направленность речей нового лидера, менеджеры воспримут их как негативные и угрожающие потерей рабочих мест, то есть как выполнение своего пророчества.
2.4. Установки и ценности персонала
Установки, особенно личностные, оказывают огромное влияние на то, как индивидуум функционирует в организации, тем более что эти установки могут проявляться в позитивном или негативном повелении. Иногда на установки влияет сама организация и перед современным менеджером стоит сложная задача - как повлиять на установки людей в организации в контексте культурных или стратегических изменений.
Установки индивидуума могут быть результатом ряда действующих вместе факторов. Установка может иметь эмоциональную составляющую, отражающую чувства по отношению к индивидууму или событию, когнитивный компонент, базирующийся больше на убеждениях, мнениях и знаниях индивидуума, и, наконец, поведенческий аспект, основанный на модели поведения индивида. Например, если человека просят поработать в субботу и воскресенье, а он привык работать с понедельника по пятницу, ответ может быть различным. Он может быть обусловлен эмоциональной реакцией на необходимость работать в выходные, если это противоречит его поведенческой модели. Например, по утрам в воскресенье человек регулярно чем-то занимается, а работа нарушит заведенный порядок. А может быть обусловлен тем, как человек относится к работе в выходные дни (например, он рассматривает это как возможность заработать сверхурочные или как нежелательную, но неизбежную тенденцию в этой сфере деятельности). Если индивидуум недоволен изменением текущего графика работы и чувствует, что это нарушит его нормальную модель поведения в выходные, если он не согласен с работой в выходные дни, велика вероятность негативной установки. С другой стороны, если человек рад переменам, не считает, что это серьезно нарушит его модель поведения в выходные дни, и согласен с логикой работы в выходные (и с более высокой ставкой оплаты), его установка будет более позитивной.
Формирование установок отчасти является отражением формирования личности. Установки формируются на основе взаимодействия комплекса внешних событий и личности индивидуума. Иногда установки напрямую формируются опытом. Если вам плохо давалась физика, и вы были не в ладах с учителем, это может на много лет вперед настроить вас против этого предмета. Основанная на прямом опыте установка может быть очень устойчивой. Например, если работники убеждены, что менеджеры серьезно подвели их в каком-то вопросе, это может сформировать установки, которые будет очень трудно изменить нынешним или будущим менеджерам. Другой источник формирования установок лежит в области социального обучения, отражающего установки, полученные нами от наших социальных групп, семей и других общественных влияний в нашей жизни. Фактор социальной группы может быть особенно силен и заметен в групповом поведении. Если установились нормы поведения в группе, членам группы очень трудно идти наперекор установкам группы. Очень часто любой поступок, противоречащий принятым нормам, приводит к изоляции, поэтому люди предпочитают подстраивать свои установки к позициям группы.
В этом контексте также имеет значение концепция моделирования, согласно которой индивид «моделирует» себя по образцу другого и стремится воспроизводить поведение этого человека. Ролевые модели часто, но не всегда, оказывают влияние внутри и вне организации.
Один из центральных вопросов, связанных с установкой: в какой мере знание о множестве установок индивидуума можно использовать для предсказания поведения человека внутри организации? Об этом много спорят, но четких выводов сделано не было. Однако можно сказать о некоторых тенденциях. Например, если человек занимает прочную позицию по какому-либо вопросу (возможно, основанную на твердых убеждениях), это может напрямую сказаться на его поведении: т. е. твердые религиозные или политические убеждения могут спровоцировать немедленную поведенческую реакцию в определенных ситуациях. Если ситуация угрожающая (например, если предполагается реорганизация, непосредственно касающаяся рабочего места индивидуума), установки очень сфокусированы, следовательно, вызывают острую поведенческую реакцию. Очевидно, что личностные факторы влияют на установки, но необходимо помнить, что существует ряд социальных ограничений в любой организации, которые могут смягчить реакцию. Например, индивидуум может быть категорически не согласен с точкой зрения линейного менеджера, но вряд ли будет слишком агрессивно реагировать, потому что: а) агрессия по отношению к коллегам противоречит превалирующим социальным нормам или культуре; 6) антагонизм по отношению к линейному менеджеру может ухудшить положение индивида в организации. Таким образом, требуется сдержанная реакция.
Фактором, влияющим на установки в организации, является когнитивный диссонанс - результат противоречия между поведенческим и когнитивным аспектами установок. Например, повышают менеджера среднего звена, он оказывается во главе группы менеджеров того же уровня, которые раньше были его коллегами. Первая реакция может быть поведенческой, так как он стремится сохранить хорошие отношения с бывшими друзьями и ведет себя непринужденно, как делал это раньше. Однако требования новой работы, когнитивные по своей сути, могут поставить старшего менеджера в такое положение, когда ему необходимо будет наказать одного из старых друзей или даже уволить его по сокращению. Так поведенческий аспект вступает в конфликт с когнитивными потребностями новой работы, и результатом является когнитивный диссонанс. Это может вызвать замешательство, которое необходимо урегулировать:
♦ изменив отношение к старым друзьям, дистанцировавшись от них;
♦ сделав так, чтобы решение принял кто-то другой, чтобы избежать затруднительного положения;
♦ отказавшись от должности, если неловкость и напряжение слишком велики.
Менеджеров, безусловно, волнует отношение к работе в их организациях, так как это влияет на производительность и развитие новаторства. Например, трудно достичь высокой производительности и инноваций при скрытой враждебности между менеджментом и сотрудниками или между самими менеджерами. Этому можно противопоставить опыт японских компаний, где люди так преданы работе, что проблемой стало переутомление на работе (Япония - одна из немногих стран, где есть специальное слово – «кароши» - для обозначения смерти от перегрузки на работе). Проводятся многочисленные опросы с целью оценки трудовых установок индивидуумов и особенно уровня их удовлетворенности. Утверждают, что если можно выявить проблемы в области трудовых установок, их можно решить путем организационных изменений. Однако, хотя можно было бы предположить, что высокий уровень удовлетворенности работой ведет к высокой эффективности, факты свидетельствуют о том, что такая корреляция практически отсутствует, так как проблема исполнения рабочих заданий является комплексной.
3. ПОДХОДЫ К РУКОВОДСТВУ ЛЮДЬМИ.
СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ.
Процесс руководства – деятельность по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающая достижение целей организации. Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как их поведение не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.
У руководителей также свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.
Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.
Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две стороны – функциональную и личностную.
Функциональные отношения существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч. Они изначально формальны, личностные же аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления.
Личностные отношения – это отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми.
В целом эволюция в этой области переходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.
В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству людьми, возникший в связи с развертыванием НТР.
Современное производство требует умения принимать самостоятельные решения, коллективно творить, нести ответственность за качество труда и его результаты. Это привело к разрушению барьеров между менеджерами, собственниками и работниками, демократизировало управление людьми. Последнее все больше строится, отталкиваясь от самого человека, и нацелено на то, чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, проявлять личную инициативу, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.