Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.
Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:
· формулирования общих целей и стратегий;
· информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
· обеспечения качества;
· развития и поддержания имиджа организации;
· предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
· сотрудничества внутри руководящей группы;
· развития и инноваций;
· более рационального использования ресурсов;
· развития корпоративной культуры;
· соблюдения сроков работ;
· повышения эффективности;
· управления;
· расстановки приоритетов;
· делегирования полномочий;
· принятия решений;
· развития персонала;
· информации и коммуникации.
Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.
В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:
· дискуссии в группе руководителей;
· семинары;
· мероприятия по формированию команды;
· курсы;
· отдельные проекты;
· исследовательские кружки;
· группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
· спарринг-дискуссии;
· наставничество;
· ознакомительные поездки;
· работа вне организации (в других организациях/странах);
· обмен рабочими местами;
· самостоятельные исследования.
4. Оценка персонала в применении совместно с другими инструментами менеджмента.
Управление по целям
Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.
Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.
Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.
В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.
Прочие инструменты менеджмента
Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.
После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.
Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.