Управление персоналом: 6 элементов

Результат: цели и требования. Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

Лидерство, принятие решений и делегирование. Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.

Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

Развитие и нововведения. Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

Информация и коммуникация. В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения). Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.

Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.

Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.

В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10. (Приложение 1.)

Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем – в план развития руководителя.

Направление: Междепартаментское управление.

Для руководителя недостаточно демонстрировать хорошие результаты только в управлении персоналом. Он должен вносить свой вклад и в общую работу организации. Ниже перечислены 6 сфер, в которых руководитель может способствовать развитию организации в целом через междепартаментское управление.

Цели и стратегии организации

От руководителя ожидается конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Также от него/нее ожидают действий, отражающих единство утвержденных целей и стратегий.

Развитие и нововведения

От руководителя ожидают вклада в общее развитие и обновление организации, например, путем предложения инновационных продуктов или услуг, процедур, процессов, коммуникации и пр., путем непосредственного участия или управления работой по развитию, а также путем предоставления кадровых ресурсов для ее совместного осуществления.

Качество, пользователи и имидж

Руководитель должен вносить свой вклад в развитие и поддержание высокого уровня качества и услуг в заданных рамках, а также в хорошие и конструктивные взаимоотношения между организацией и пользователями, или группой влияния.

Сотрудничество в руководящей группе

Руководитель должен вносить свой вклад в хорошее функционирование руководящей группы. Чтобы достичь этого, каждый руководитель должен действовать активно и конструктивно в тесном сотрудничестве с коллегами, а также нести часть ответственности за повседневную работу организации и управление ею.

Корпоративная культура и рабочий климат

Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.

В повседневной работе организации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.

Использование ресурсов

Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т.е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.

Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.

Оценка междепартаментского управления

Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

1.Междепартаментское управление в руководящей группе

"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.

На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.

После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.

Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого – выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.

2.Оценка вклада отдельных руководителей

Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта – непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.

2. Программа подготовки и проведения процедуры оценки, ориентированной на результат.

Этап	Действия	Инструменты
1. Подготовка к оценочному собеседованию	Объявление о проведении процедуры оценки и объяснение цели оценки сотруднику.Цель – оценка потенциала, планирование дальнейшего развития и роста на основании результатов года и видения сотрудника и руководителя	Предварительная беседа
	Объяснение сути оценок и компетенций.Информирование о конечных сроках заполнения анкет.	Предварительная беседа с ответами на вопросы:- Когда и кому будут розданы формы-анкеты (кто именно учувствует)- Когда следует сдать формы-анкеты и кому- Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет- Вопрос анонимности- Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам- Когда сотрудники получат инфо о «междепартаментское управлении»
	Заполнение форм-анкет	Подчиненные, участвующего в оценке руководителя
	Определение дополнительных целей, четкое распределение обязанностей внутри рабочей группы (по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов по результатам собеседования)	Составление списка дополнительных целей (определение мотиваторов, выявление узких и проблемных мест)Оставление положения по обработке результатов
	Назначение даты, места, времени	Предварительная беседа, электронное письмо
	Подготовка плана беседы	План развития компании, отдела, индивидуальные задачи сотрудника
	Обработка анкет, и их уничтожение после составления резюме	Рабочая группа, сотрудники, отвечающие за обработку анкет
	Анализ достижения целей прошлого года	Результаты за год, отчеты о деятельности сотрудника, выполненных показателях, достижения за год
	Выявление ресурсов работы сотрудника в будущем (возможности продвижения, получения дополнительной квалификации) и его дополнительной мотивации	Согласование с ответственными лицами возможности привлечения дополнительных ресурсов: человеческих, мотивационных, финансовых
2. Проведение оценочного собеседования	Выбор удобной дистанции, т.е. расположение в пространстве относительно друг друга
	Объявление цели оценочного собеседования
	Объявление процедуры оценочного собеседования, ее продолжительности
	Описание роли и формы взаимодействия между участниками собеседования
	Аспект1: Оценка результатов деятельности отдела за год.Позитивное начало, получение обратной связи при помощи открытых вопросов, конструктивная и обоснованная критика, использование местоимения «мы», контролирование беседы, демонстрация заинтересованности, письменная фиксация негативных комментариев, обязательные ответы на них.	Финансовые отчеты,Отчет об анализе деятельности отдела, сводные таблицы.Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определились цели, в общую оценку включаются промежуточные. Оценка выставляется по 5-ти бальной системе:5- отлично4 – очень хорошо3 – хорошо2 – недостаточно1 – плохо (без видимых результатов)
	Обсуждение и определение целей и планов на следующий период, определение приоритетности поставленных задач	Ознакомление сотрудника с планом компании и отдела, согласование задач на следующий период по пунктам:- чего следует достичь?- каков должен быть объем/охват?- какие крайние сроки следует установить?- к какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?- какие ресурсы необходимые для этого?- какие еще необходимы предпосылки?
	Аспект 2. Управление персоналомОценка деятельности руководителем его подчиненными, анализ форм-анкет (приоритетность направлений оценки), определение направлений развития на следующий период	Итоги форм-анкет, заполненные сотрудникамиСоставление плана развития и его реализация по следующим пунктам:- что конкретно следует изменить в управлении персоналом?- нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?- как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута?- как руководителю могут помочь другие коллеги?
	Аспект 3. Междепартаментское управлениеОценка, данная персоналом группе руководителей в целом.(цели и стратегии организации, развитие инноваций, качество, сотрудничество внутри группы руководителей, корпоративная культура, использование ресурсов)Анализ потребностей в обучении	Итоги форм-анкет, заполненные сотрудникамиСоставление плана работы по ключевым областям деятельностиСоставление списка желаемых тренингов
	Получение конструктивной обратной связи в свой адрес, коллег, компании	Открытые вопросы, приемы активного слушания
	Финальная оценка (оценка степени выполнения задач, стоящих перед подразделением, оценка выполнения задач по управлению персоналом, оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с междепартаментским управлением)Позитивный итог	Согласование между комиссией и сотрудником, важно, чтобы сотрудник понимал, почему его так или иначе оценили.
3. Определение результатов оценочного собеседования	Письменная фиксация полученной информации по пунктам:- ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;- ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;- ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;- чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;- какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.	Заполнение формы, скрепление ее подписями.
	Составление плана развития, тренингов, мотивации	Подача информации о тренингах в HR, планирование действий по развитию и мотивированию
	Осуществление контроля	Беседы с оцениваемыми сотрудниками в течении периода

3. Развитие руководителя.

Оценка руководителей, ориентированная на результат (стр. 3 из 6)