Наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один з співробітників К. Мацусіта, все спілкування з менеджерами він підпорядковував цілі розвитку видатних здібностей у ординарних людей. Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, яка проголошує, що посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху.
Енергійний заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав К. Мацусіта, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Він намагався позбавлятися від тих, хто завжди чекав підказки або інструкції.
Всемірне заохочення дискусій серед менеджерів щодо пошуку кращого з можливих рішень. При цьому К. Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норм японської сімейної етики: "Чоловік і дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти як можна більше точок зближення".
Створюється враження, що К. Мацусіта впровадив в своїй фірмі специфічну філософію виховання духовних цінностей працівників, яка розповсюдилася, в суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко національна, і тісно пов'язана з традиційними релігійними і ідеологічними системами.
Система підготовки працівників в компанії "Мацусіта денкі" складається, по-перше, з професійного навчання, а по-друге - з засвоєння фірмового кодексу поведінки на спеціальних заняттях, де їм вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення ".
Кодекс поведінки призначений насамперед для психологічного загартування працівника. К. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки з'ясувати його значення для самих себе, але і впровадити його ідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на переконання К. Мацусі-ти, на максимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху.
Практика організації управління в японських фірмах підтверджує, що вони охоче запозичують філософію К. Мацусіта, розробляють у себе аналогічні кодекси, використовують аналогічні системи виховання кадрів. Один з директорів фірми "Мацусіта ден-ки" говорить: "Популярність такої філософії пояснюється тим, що вона дозволяє вдало поєднувати раціоналізм Заходу і ірраціоналізм Сходу".
З самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що ціна будь-якого підприємства рівна ціні його "людського фактору". Організацію він представляв у вигляді бочки з набитими на неї обручами: без обручів бочка протікає, без мобілізованого належним чином "людського фактору" організація розвалюється.
Величезну роль у цій мобілізації, в об'єднанні зусиль працівників грає розглянута двоєдина система їх підготовки. Друга сторона цієї підготовки (професійне навчання) являє собою цілу індустрію виробничого освіти.
Так, всі фахівці починають з самих азів, виконуючи протягом шести місяців обов'язки рядових працівників, а потім стажуються за своєю посадою. З метою максимально можливого підвищення рівня компетентності працівників, підтримки та розвитку в них почуття причетності діяльності фірми в цілому, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі "Мацусіта денкі" кожний рік 5% співробітників "перекидається" з одного профілю роботи на інший. Що стосується менеджерів, то ця цифра доходить до 1 / 3 їх чисельності. У результаті з часом велика частина працівників виявляється підготовленої для роботи практично по всіх основних спеціальностей, необхідних фірмі. Аналіз підсумків ротації полегшує вирішення проблеми ефективної розстановки кадрів, чому К. Мацусіта надавав першорядне значення. "Поставити людину на своє місце, - говорив він, - значить отримати від нього максимальну віддачу".
Деякі спостерігачі, ознайомляться "на бігу" з практикою управління персоналом у фірмі "Мацусіта денкі", скептично оцінювали запроваджену тут філософію виховання. Проте стимулюючий потенціал цієї філософії настільки сильний, що його відчувають не лише рядові працівники і менеджери-японці, але й іноземці.
Якось один із засновників автомобільної компанії "Хонда" сказав, що японський та американський стилі менеджменту на 95% подібні, однак ті 5%, на які вони відрізняються один від одного, стосуються найважливіших сторін управління. Якщо американські менеджери звертають головну увагу на технічні аспекти організації виробництва, то японські - на формування потрібного настрою у працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, в якій вони відчували б себе захищеними і опікується, здатними реалізувати свої життєві наміри.
Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, який, по суті, не має часових рамок, бо, по японських нормах, немає межі для вдосконалення, тому не можна і думати про можливість зупинки на шляху до досягнення ідеалу.
Стиль мислення менеджерів - категорія складна, насилу піддається всебічній характеристиці. Його прояви дуже різноманітні і, зрозуміло, сильно відрізняються один від одного по значущості, вагомості. У японських менеджерів стиль мислення надзвичайно яскраво виражається в порядок прийняття ними рішень.
На перший погляд порядок цей нічим не примітний - він включає в себе всю класичну процедуру, що складається з наступних логічних кроків:
1) постановки проблеми;
2) її аналізу;
3) визначення можливих шляхів вирішення;
4) вибору конкретного шляху;
5) постановки завдань виконавцям.
Але за цією схожістю ховаються вельми істотні відмінності. Суть їх у тому, що порядок прийняття рішень в японських фірмах спирається на традиційні принципи. Йдеться передусім про группізме. Групи існують у будь-якої етнічної спільності, але Японія відрізняється виключно високим ступенем згуртованості. Раніше вже говорилося, що протягом багатьох століть у свідомість японців впроваджувалися ідеї про необхідність приналежності до групи, безмежної відданості їй, повної залежності від неї, аж до розчинення в ній свого власного індивідуального початку.
Як уже зазначалося, про силу їх групової ідентифікації дає уявлення та обставина, що вони самі себе сприймають перш за все з точки зору інтересів групи, розгортаючи свої особисті інтереси на друге місце.
Варто у зв'язку з цим згадати, що навіть власне "Я" у японця виявляється не так, як у європейця. Ця специфіка наочно проглядається в процесі спілкування. Займенник "я" в японській мові має кілька різновидів, що вживаються в залежності від ситуації, статі, віку та соціального статусу людей, що спілкуються. Властива японцеві схильність "тонути" у групі проявляється у використанні цілого ряду безособових або невизначено-особистих штампів. Японець застосує у розмові цілу масу таких штампів, щоб не виділити своє "Я".
Панування группізма зумовлює характер прийнятих рішень. Очевидно, що в них має бути по можливості приглушений наліт індивідуальності, нейтральність щодо приватних інтересів повинна поєднуватися з максимально точним і повним втіленням інтересів колективних.
Группізм забезпечує і "розосередження відповідальності" за прийняте рішення. Ні особи, які готують його проект, ні особи, які стверджують його, не виділяються як очікують лаврів чи покарань. Але це аж ніяк не показник "знеособлення". Всю повноту відповідальності за прийняте рішення несе група.
Крім группізма на процедуру прийняття рішень в Японії накладає відбиток ще один традиційний принцип - досягнення загальної згоди (консенсусу), - який культивувався протягом століть. Для сімей кланового типу, відчайдушно боролися за своє існування, він, природно, мав велике значення.
Факт широкого залучення зацікавлених осіб до обговорення пропонованих рішень, зусилля щодо забезпечення згоди учасників обговорення з цими рішеннями дозволяють говорити про третє (нехай і ілюзорному) принципі процесу їх прийняття - спрямованості управління знизу вгору. Він зафіксований в маршруті руху проекту рішення. Справді, формально керівництво фірми на перших порах висуває лише загальні міркування, тобто спільно з фахівцями "середнього ешелону" управління визначає проблему, щодо якої має бути прийняте рішення, і передає її на детальний аналіз "вниз", в секцію . Саме тут за широкої участі компетентних виконавців визначаються альтернативні варіанти вирішення проблеми. Відбувається узгодження та підготовка відповідного документу з висновками і пропозиціями. Підготовлений документ розсилається потім "вгору і в сторони" зацікавленим особам, які знайомляться з ним, візують і повертають у підготувавши його секцію. Керівник останньої доповідає відпрацьований і завізований документ верховному керівництву, після чого він набуває чинності. Вся ця процедура японськими менеджерами іменується "ринги".
Ми маємо всі підстави констатувати, що в представленій щойно процедурі прийняття рішень має місце кожний із зазначених вище п'яти логічних кроків. Але основний наголос в японській практиці робиться саме на вибір конкретного шляху вирішення проблеми і постановку завдань виконавцями, тобто на ті кроки, найбільшу активність у реалізації яких демонструють низові управлінські ланки. Не даремно ми назвали спрямованість управління знизу вгору ілюзорною. Вищі фірмові інстанції, обмежуються зовні лише затвердженням рішення, насправді ініціюють його і ведуть за його підготовкою суворий нагляд, втручаючись іноді в хід узгодження і візування. Тим не менш психологічно рішення при великій активності "низів" сприймається як вихідне від них.