Разработчик решения вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, критерии выбора решений и с помощью математических соотношений либо получает новое решение, либо выбирает подходящее на основе имеющегося набора альтернативных решений.
4.2. Методы разработки управленческих решений: активизирующие, эвристические и метод сценариев
Активизирующие методы принятия решений делятся на две группы. Методы психологической активизации включают конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов. Методы подключения новых интеллектуальных источников включают теоретико-игровые методы, метод наставничества, работу с консультантами.
Методы психологической активизации созданы в 40-е годы и широко известны во всем мире. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне подсознания, когда команде численностью до 10 человек на 30 – 40 минут даются варианты решения 2 – 3 взаимосвязанных идей. Если требуется большее количество вариантов идей, применяется интеллектуальный штурм типа мозговой атаки, когда команда численностью до 10 человек за 30 – 40 минут дает до 100 вариантов идей, от прагматических до еретических. Метод контрольных вопросов основан на наборе предварительно сформулированных вопросов, ответы на которые формируют новый подход к решениям: что можно убавить или добавить, увеличить и т.д.
Вторая группа активизирующих методов применяется, когда имеется большой объем информации и недостаток времени для ее осмысления. Теоретико-игровые методы основаны на использовании ПК и материала для поддержки управленческих решений, заменяющих совещания. Метод наставничества и работа с консультантами позволяют значительно сократить срок разработки и повысить качество решений.
При разработке управленческих решений для нетиповых, творческих задач применяются эвристические методы. Это новые условия, в которых оказывается руководитель или специалист, когда «не работают» формализованные методы и используются приемы, основанные на опыте Сократа. Суть этих методов – извлечение скрытой в подсознании информации путем стимулирования мышления посредством искусно наводящих вопросов. Существует множество вариантов эвристического приема. Для наглядности приведем один из них – пятнадцатишаговый эвристический прием:
1.Постановка задачи в обобщенном виде.
2. Конкретизация задачи для места и времени.
3. Формулирование обратной задачи, т.е. определение того, что должно быть в конце.
4. Подключение внешних структур.
5. Оценивание и критика внешних структур.
6. Поиск условий и факторов решения проблемы.
7. Что получилось при пересмотре от конца к началу?
8. Сближение с целью.
9. Составление модели.
10. Поиск аналогичных решений.
11. Рассмотрение модели с различных сторон.
12. Возвращение к условиям задачи.
13. Предположение конфликта.
14. Какие еще есть идеи?
15. К чему приведет суть решения, что придется переструктурировать?
Заключение.
В случае большого размера организации и необходимости решать стратегические задачи используется метод сценариев. Суть его состоит в представлении задачи в виде многообразного ее прохождения через ситуации, конфликты, неудовольствия и прогноз возможных результатов решения как эпилога в сценарии. Сценарий обсуждается на совещании заинтересованных в его реализации лиц.
4.3. Методы разработки управленческих решений: экспертные методы
Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т.д. Основные условия применения экспертных методов следующие:
1. Наличие квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной комиссии;
2. Принятие условия, что решения, принимаемые комиссией, являются безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.
Основные направления принятия экспертных оценок:
а) определение целей и выбор приоритетности на дереве целей;
б) составление экспертного прогноза по возможному развитию ситуаций;
в) участие в составлении рейтинговых оценок;
г) нахождение наиболее важного критерия для оценки эффективности принимаемых решений;
д) принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется заключение экспертов.
В настоящее время разработано несколько приемов выработки экспертных оценок.
5. КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Для совершенствования разработки управленческих решений используется классификация решений. Чаще всего на практике встречаются следующие группы управленческих решений: по функциональной направленности – планирующие, организующие, координирующие, контролирующие; по источнику возникновения – ситуационные, по предписанию, программные, инициативные; по организации разработки – индивидуальные, коллегиальные, коллективные; по направлению воздействия – внутренние и внешние; по времени действия – стратегические, тактические, оперативные; по сфере действия – экономические, социальные, организационные, научные; по масштабу воздействия – комплексные и частные; по способу фиксации – письменные, на электронных носителях, устные; по числу критериев – одно- и многокритериальные; по методу переработки информации – алгоритмические и эвристические; по глубине воздействия – одно- и многоуровневые; по характеру реализации – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме представления – указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правило, модель.
Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и степени стереотипности ситуации.
В зависимости от степени формализации выделяются следующие типы решений:
- хорошо структурированные, когда зависимости между элементами ситуации численно определимы;
- слабоструктурированные, содержащие как количественные, так и качественные элементы;
- неструктурированные, когда количественные зависимости неизвестны.
В зависимости от творческого вклада руководителя в разработку решений различаются:
- рутинные решения, принимаемые по стандартной программе;
- селективные решения, когда известно число возможных вариантов ответов, задача руководителя – сделать правильный выбор;
- адаптационные, рассчитанные на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества;
- инновационные решения, необходимые для решения сложных проблем.
С учетом стереотипности ситуаций принято выделять программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.
Знание типологии управленческих решений помогает руководителю правильно выбрать технологию решения проблемы.
6. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
6.1. Организация процесса разработки решения
Теория и практика управления дает следующие рекомендации по организации процесса разработки управленческих решений.
Основные принципиальные моменты следующие:
- соблюдение принципа иерархии, координация усилий, контроль за соподчиненностью по уровням при разработке решений;
- создание целевых групп на временной основе для использования знаний и опыта каждого, кто может участвовать в процессе разработки решений;
- формирование инструктивных материалов по проведению формальных процедур при разработке управленческих решений, не усложняя ими процессы и процедуры принятия инновационных управленческих решений;
- создание системы планирования процесса разработки решений, включающей разработку таких элементов плана, как сроки, ресурсы, ответственные за этапы, разделы, вопросы.
Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:
- управление общим процессом выработки решений;
- определение сущности задачи, участие в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений;
- окончательный выбор решения;
- организация внедрения управленческого решения.
Ряд организаций ведет системный специальный учет управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. Для этого многие организации формируют картотеки, состоящие из следующих карточек:
- карточки проблемной ситуации (характеристика ситуации, главная цель принятия решения, ограничения на принятие решения);
- технологической карты принятия решения, в которой отмечена логическая последовательность принятия решения, названы основные альтернативные решения;
Цель
Набор альтернативных решений