Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды.
Стратегия - это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.
Известный аналитик Д. Васкевич приводит данные о том, на какой период должны быть рассчитаны решения, принимаемые различными должностными лицами. Например, руководитель высшего звена должен планировать на 20 лет вперед, вице - президент - на 10 лет, главный менеджер - на 2 года, менеджер - на 1 год, простой работник - на 1 день.[2, с. 105 - 123]
Первым шагом стратегического планирования является ситуационный анализ. Стратегическое планирование всегда начинается с аналитической фазы, которая, в свою очередь, начинается с анализа внешней среды.
Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказывать влияние. Поэтому единственно правильной линией поведения будет бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов компании.
Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса.
Предметом внимания предприятия при анализе его внешней среды может быть:
1 Макроэкономические факторы
2 Факторы, связанные с техническим прогрессом
3 Культурные нормы и особенности
4 Политические процессы, законодательные нормы и ограничения
Это все получило название STEP - анализа: оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать влияние на условия ведения бизнеса.
Анализ среды бизнеса касается, прежде всего, непосредственного окружения компании. Для проведения анализа среды бизнеса необходимо собирать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:
1. Покупатели - кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения;
2. Конкуренты - кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису;
3. Поставщики - кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков;
4. Посредники - кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.
В отличие от внешней среды во внутренней среде компании правила игры по большей части определяются ее менеджерами и владельцами. Так же для полноты представления необходимо понимать сильные и слабые стороны организации.
К сильным сторонам могут относиться, например, хороший задел по разработкам, квалификация персонала, устойчивое финансовое состояние, технологические и организационные преимущества и так далее. Критический подход к оценке собственной деятельности поможет менеджерам выявить и слабые стороны компании - те направления, в которых она существенно отстает от конкурентов.
Если менеджеры не готовы к такому критическому анализу собственной деятельности, то им поможет применение методов бенч - маркинга, основанных на выявлении лучших достижений в сфере бизнеса компании и сопоставлении с ними результатов, реально достигнутых конкретной компанией.
По результату данного анализа менеджеры могут определить окно возможностей, то есть, в каких областях бизнеса существует наиболее благоприятное сочетание возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон компании. Правильнее всего будет ориентировать свою компанию именно в этом направлении, поскольку достижение конкурентных преимуществ в данном случае наиболее реально.
Возможности мало увидеть - их надо еще суметь использовать. Формула успеха в бизнесе - конкуренция ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности.
Перед тем как компания будет формировать свои цели, она должна оценить не только внешнее окружение, но и внутренние ресурсы. Это важно, поскольку компании нужно обеспечить стратегическую связку между собой и ее окружением. Поэтому нужно еще выделить ключевые факторы успеха. Важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующей области.
Только после всего этого можно обоснованно говорить о конкретных целях и соответствующих стратегиях, реализуя которые можно с высокой вероятностью достичь желаемого состояния компании в целом.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Даже четко поставленные цели не обеспечивают достаточных ориентиров для каждодневного поведения: они описывают желаемый результат. Компонентами такой детализации целей являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика развивает стратегию, может быть разработана руководителями среднего звена.
Политика вырабатывается после тактических ориентиров как общее руководство для действий во избежание близоруких решений по конкретным поводам. Например, кадровая политика должна исключить случайное отклонение людей нужного типа.
Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, так как они оказались успешными в прошлом. Эффективные процедуры сберегают время и страхуют от ошибок. Они могут быть выражены формально в виде методик, инструкций, стандартов.
Правила устанавливают еще большую регламентированность, исключая для исполнителя свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, а процедуры на последовательность связанных между собой действий
2.1. Эффективность планирования.
Успех осуществления стратегии фирмы зависит от ее качества и эффективности методов ее реализации. Эти два фактора находятся в тесной системной взаимосвязи, компенсируя несовершенство друг друга. Менеджеры должны обладать навыками и умением устанавливать и поддерживать коммуникации как внутри компании, так и с поставщиками и потребителями. Особое значение придается неформальным контактам, т.е. созданию неформальных маркетинговых сетей, позволяющих ускорить разрешение возникающих проблем.
Фундаментальным условием успешного осуществления стратегии является выработка руководством компаний для каждого производственного и управленческого подразделения целей, соответствующих корпоративным стратегическим задачам. Кроме этого, положения миссии предприятия должны быть четко и конкретно отражены в перспективных и текущих задачах корпоративной деятельности. Неотъемлемым условием и функцией процесса реализации стратегии предприятия выступают мониторинг состояния внутренней и внешней среды, сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами; обоснование возможных последствий для компании возникающих изменений в деловой среде; корректировка целей, задач и методов деятельности в сферах, затрагиваемых происходящими трансформациями в складывающихся ситуациях. Надо отметить, что управление изменениями - это очень сложная в организационном и психологическом аспекте задача, так как всегда им будут противостоять те, кто был успешным в прошлом, а помогать те, кто будет в будущем.
Непрерывный процесс развития и глобализации мировой экономики объективно обуславливает ориентацию компаний на ускорение процессов адаптации к изменениям деловой среды, приспособления товаров и услуг к требованиям клиентов, повышения стандартов качества работы, создания развивающихся информационных систем. Все это предполагает переход к более гибким и эффективным организационным структурам системы маркетинг - менеджмента на базе небольших бизнес - единиц, сетевого их взаимодействия на основе сложных быстродействующих электронных информационных систем. Соответственно эти приоритеты формируют стратегию развития компаний.
Преимущества стратегического управления:
1. Лучшее руководство всей организации на основе понимания «что мы хотим сделать и чего достичь»;
2. Повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий;
3. Предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использовании новых трудовых ресурсов;
4. Координацию многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации;
5. Повышение активности управления и противодействие тенденция к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.
Если коммерческая организация имеет одного конкретного собственника, то определение целей и способов их достижения является его преимущественным правом и даже обязанностью. Его ближайшие помощники будут осуществлять контроль над тем, как запланированное реализуется исполнителями и в случае необходимости осуществлять корректирующие воздействия.
Но современные бизнес-организации далеко не всегда имеют одного владельца, который к тому же и исполняет функции руководителя. Возникновение понятия «акционерная собственность» оказало на развитие общества влияния не меньше, чем само изобретение организации, поскольку это сделало возможным реализацию проектов, превышающих потенциал одного собственника. Но вместе с этим привело и к размыванию понятия «собственник».
Акционерное общество может иметь множество собственников, но множество никак не может исполнять функции руководителя. Поэтому акционерное общество обычно управляется коллективным органом - советом директоров. В нем собственники могут либо участвовать сами, либо делегировать для этого своих доверенных лиц.
Но и совет директоров неудобен для осуществления функций оперативного управления. Поэтому он может формировать исполнительную дирекцию, в которую входят профессиональные наемные управленцы, обеспечивающие оперативное управление текущим функционированием организации - менеджеры.