Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества.
Одна из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой войны, — глобализация конкуренции. Мы наблюдаем, что расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры становятся все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры — все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому длявсе большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.
Неудивительно, что по мере того как глобализация конкуренции становится все более наглядной, возрастает значимость исследований в области международной стратегии и практической деятельности корпораций в этой сфере. Осмысление международной стратегии все больше фокусируется на возможности мульти-национальной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, рассматривается как мощное средство, обеспечивающее экономию на масштабах, ассимиляцию международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов — капитала, труда, сырья и технологий — в масштабах всего мира. Совершенно разные авторы — Омае, Райх, Бартлетт и Гошаль — видят глобальную компанию как структуру, не ограничиваемую в своей деятельности национальными границами. По их мнению, национальная идентификация корпораций должна уступить место стратегической парадигме, не признающей границ между странами.
Однако при рассмотрении глобализации конкуренции можно столкнуться с очевидным парадоксом: хотя компании действительно соперничают глобально, а такие исходные составляющие, как сырье, капитал и научные знания, в настоящее время перемещаются по миру более свободно, существуют очевидные факты, показывающие, что в обеспечении конкурентного преимущества важную роль продолжает играть локальность. Во-первых, экономические результаты стран, регионов и даже городов в рамках отдельных государств продолжают оставаться существенно разными. Во-вторых, во многих отраслях ведущие конкуренты в основном сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция проявляется особенно наглядно, если отрасль (с точки зрения задания стратегии) определяется узко, если отрасли не входят в число тех, на чью деятельность активно влияет проводимая государственная политика, в значительной степени искажающая реальную конкуренцию. В этом случае создается впечатление, что географическая концентрация конкурентного преимущества существует не только в устоявшихся, отраслях, как производство автомобилей и инструментов, но и в новых отраслях, например в производстве программного обеспечения, биотехнологии и производстве композитных материалов. В-третьих, хотя глобальные компании действительно ведут свои виды деятельности во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти «родные» базы (homebases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.
Пример 4.1
Примерноеописаниедеятельностикорпораций
Novo-NordiskGroup (Дания), Honda (Япония)
иHewlett-Packard (США)
Чтобыпосмотреть, какглобальнаястратегияработаетнапрактике, былипроанализированымеждународныевидыдеятельноститрех оченьтипичныхглобальныхструктурбизнесасоштаб-квартирамисоответственновЕвропе, ЯпониииСША. Длякаждогоизэтихтрехуспешнодействующихмеждународныхлидеровпоказанпрофильих международныхоперацийипроанализированамеждународнаяконфигурацияикоординацияихвидовдеятельности.
Novo-NordiskGroup (Novo) соштаб-квартиройвДании—ведущий мировойэкспортеринсулинаиферментныхпрепаратов. Novoгенерирует 96% поступленийзапределамисвоейстраныиимеетсильныепозициивЕвропе, СШАиЯпонии. ЗапределамиДаниидействуют 27% еесотрудников, 19% всехееактивовразмещаютсязапределамиЕвропы. УNovoсемьмест, гдеоназанимаетсяисследованиямииразработками, идевятьпроизводственныхцентровза пределамиДании. Компанияпоставляетсвоюпродукциюв 100 стран иимеетдочерниеструктурыв 43. Novoзакупаетисходныйматериалдляпроизводстваинсулинаболеечемв 20 странах. Онаполучаеткапиталповсемумиру, имея 83% своихкраткосрочныхдолговых обязательстви 54% краткосрочныхдолговыхобязательстввиностранныхвалютах, аневдатскихкронах. АкцииэтойкомпаниикотируютсянафондовыхбиржахЛондонаиНью-Йорка.
Hondaсоштаб-квартиройвЯпонии—одинизведущихпроизводителейавтомобилейвовсеммиреимировойлидерпопроизводствумотоциклов. Hondaполучает 61% своихдоходовзапределами ЯпониииимееточеньпрочныерыночныепозициивАзиииСевернойАмерике". 22% еесотрудникови 39% ееобщихактивовнаходятсязапределамиЯпонии. Компанияимеетпроизводственныеисборочныепредприятияв 39 странахипоставляетсвоиавтомобилии мотоциклыв 150 стран. Исходныематериалыикапиталыпоступают совсегомира; акциикомпаниикотируютсянафондовыхбиржахТокиоиНью-Йорка.
Hewlett-Packard (HP) соштаб-квартиройвСША—самыйкрупный исамыйдиверсифицированныйпроизводительвмиреэлектронногоизмерительногоипроверочногооборудования, атакжелидерв производствепринтеров, медицинскогоинструментаикомпьютеров. HPполучает 54% своихдоходовзапределамиСШАГ. 38% извсех 93 000 сотрудниковHPи 50% ееобщихактивовнаходятсязапределамиСША. HPимеет 600 офисовпопродажамиоказаниюподдержкипотребителямизаказчикамипоставляетсвоюпродукциючерез каналыраспределенияв 110 стран. Ееакциивнесенывлистинги фондовыхбиржЛондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, ШвейцариииТихоокеанскойфондовойбиржи.
Глобализациязаставилакаждуюизэтихтрехструктурбизнеса вестисвоивидыдеятельностиповсемумиру. Особеннопоучительнавотношенииразмещениямест (локализации) философияHewlett-Packard. Компанияразмещаетпроизводственныевидыдеятельности, требующиеработниковснизкойквалификацией, носвысоким содержаниемвпродукциитруда, врегионахснизкимииздержками, экономяот 40 до 70% посравнениюсвариантомразмещенияаналогичногопредприятиявСША. Некоторыесборочныепредприятияпо производствукомплектующихиперсональныхкомпьютероврасполагаютсявСингапуре, аэлектронныекомплектующиепроизводятся вМалайзии. Отдельныевидыдеятельности, требующиеработсреднейквалификации, HPтакжеразмещаетвстранахснизкимипроизводственнымииздержками. Частичновидыдеятельностипоинжинирингупродукцииипроцессов (например, программысокращения производственныхиздержек) осуществляютсянапредприятияхв Сингапуре, выпускающихперсональныекомпьютеры. Инжиниринг-процессыдляновыхэлектронныхкомплектующихпереведенына производственноепредприятиевМалайзию, ачастьработпопрограммномуобеспечениюиэксплуатациипереданаподрядчикамиз Индии, Китая, странВосточнойЕвропыистран, входившихвсостав бывшегоСоветскогоСоюза, гдеимеютсяпрограммистысвысшим образованием, норасходынаоплатутрудакоторыхна 40-60% ниже, чемвСША.
Общая основа для глобальной стратегии
Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.
В связи с этим понятие «глобальной стратегии» относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует — их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конкуренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном конце этого спектра располагаются многонациональные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурентного характера по рассматриваемому виду бизнеса между странами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. Примерами этого рода можно назвать розничную торговлю, производство металлов, строительство, предоставление многих видов услуг. Многочисленные отрасли являются региональными и действуют только в рамках своих стран или вообще локально. На другом конце спектра располагаются действительно глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах оказывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в одной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других местах. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.