Компании редко переносят «родную» базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений становится приобретение иностранной компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой «родной» базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. Например, Nestle переместила свою штаб-квартиру, отвечающую за кондитерское направление для всего мира, в Англию, подкрепив этот шаг приобретением компании RowntreeMacintosh. Англия с ее любителями сладостей, современной системой розничной торговли, профессионально действующими рекламными агентствами и высококонкурентными медийными компаниями обеспечивает более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке сладостей, чем Швейцария. Аналогично, Nestle перенесла свою штаб-квартиру, отвечающую за выпуск питьевой воды в бутылках, во Францию, поскольку эта страна демонстрирует наибольшую конкурентоспособность в этой отрасли.
Хотя каждая из компаний, рассматриваемых здесь в качестве примера (Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda), сохраняют сильные «родные» базы («бриллианты») по основным видам бизнеса, далеко не все компании в этом отношении столь же успешны. Так, канадская компания NorthernTelecom переместила свою «родную» базу по цифровым коммутационным устройствам для центральных офисов из Канады в США. NorthernTelecom выпустила и установила свое первое коммутационное устройство локального типа DMS-10 в США еще в 1977 г. Но последующее изъятие капиталовложений корпорацией AT&T и требования обеспечения равного доступа существенно изменили конфигурацию американского «бриллианта» в сфере телекоммуникационных услуг и оборудования и побудили NorthernTelecom резко расширить объем своих операций в США. В 1991 г. компания передислоцировала свою штаб-квартиру, отвечающую за коммутационные устройства для центральных офисов, в США. В этой стране NorthernTelecom в настоящее время занимается исследованиями и разработками, в которых участвует более тысячи сотрудников. Практически все производство коммутационных устройств для центральных офисов компания осуществляет в США, в Северной Каролине.
Таким образом, обоснованием, стоящим за перемещением NorthernTelecom в США, можно считать привлекательность американского «бриллианта» в области телекоммуникационного оборудования. По сравнению с Канадой США предоставляют уникальную комбинацию специализированных факторов производства, в том числе наличие высокопрофессиональных специалистов по программному обеспечению и первоклассные исследовательские программы в компьютерной области и телекоммуникациях. Американские покупатели и конечные пользователи — одни из самых подготовленных в мире, а большое число (от 20 до 25) крупных независимых американских покупателей коммутационного оборудования ведет к интенсивной конкуренции, побуждающей заказчиков NorthernTelecom постоянно обновлять оборудование в своих центральных офисах. Американские компании, выпускающие интегрированные схемы и разрабатывающие программное обеспечение на системном уровне, обеспечивают мощные ТОП-характеристики в смежных отраслях. Открытость американского рынка иностранным конкурентам в еще большей степени интенсифицирует местную конкуренцию в рамках всего американского рынка. (В отношении телекоммуникационного оборудования власти, как правило, защищают местные рынки и поддерживают поставщиков-монополистов.)
Перемещение Hyundai из Кореи в Силиконовую Долину, когда эта компания обнаружила, что дальше просто не может «поддерживать свой уровень», действуя из Кореи, — еще один интересный пример такого рода*. Когда все соперники получают дешевые исходные комплектующие со всего мира, важнейшими конкурентными императивами становятся быстрое введение новых моделей, удовлетворяющих все более возрастающие потребительские запросы, и способность успешного выхода на новые каналы распределения. И здесь ситуация в США предпочтительнее, чем в других странах. Традиционно иностранные прямые инвестиции (FDI — foreigndirectinvestment) рассматриваются как преимущества, характерные для «родной» базы. Так, статистические данные, собранные Вессоном, подтверждают, что все больше «родных» баз стараются получить преимущества от мест размещения на основе иностранных прямых инвестиций. Некоторые компании для этой цели порой даже передислоцируют свои «родные» базы.
Ведение глобальной конкуренции из развивающейся страны
Развивающиеся страны становятся все более растущей частью международной экономики; хотя многие компании, базирующиеся в развивающихся странах, в основном выступают в качестве экспортеров. Однако фундамент, на котором развивающиеся страны занимаются бизнесом, создает особые условия для перехода к глобальной стратегии.
Основной проблемой для таких компаний становится переход от обеспечения относительного преимущества к конкурентному. Большинство компаний, базирующихся в развивающихся странах, выходит на международный уровень через экспорт ресурсов, трудоемких товаров или через соглашения типа OEM (OEM — originalequipmentmanufacturer; первоначальный производитель оборудования) с транснациональными компаниями. В основе таких соглашений лежит экономия издержек на труде. Экспорт в основном идет в промышленно развитые страны. Возможности для расширения своей деятельности на рынках других развивающихся стран, включая соседние, ограничиваются схожими условиями по факторам производства, а также осложняются из-за проводимой многими правительствами протекционистской политики.
Переход от традиционных способов интернационализации требует, чтобы компании, базирующиеся в развивающихся странах, создавали свои особые стратегии. Если их товары или услуги, методы производства или репутация не будут иметь отличительных характеристик, то выйти на иностранные рынки компаниям этих стран будет очень трудно. В то же время компании должны расширять свои цепочки ценности и включать в них международное распределение товаров и услуг, маркетинг, получение источников исходных составляющих, а в конечном счете и производство. Наилучшие возможности для действительно международных стратегий, создаваемых в промышленно развитых странах, часто находятся в региональных и им подобных экономиках. Хотя экспорт в промышленно развитые страны базируется на относительно стабильном преимуществе, для создания региональных сетей компании должны воспользоваться возможностями открывающихся соседних рынков. В этом случае проблемой номер один становится обеспечение явно выраженных отличительных характеристик их продукции и использование соответствующих методов производства. Для этого требуются необходимые знания и контроль над международным маркетингом и распределением. Со временем компания должна создать инновационную мощность, достаточную для выхода на все более и более современные рынки, положив в основу своей деятельности не столько относительное, сколько конкурентное преимущество.
Интегрирование локальной и глобальной конкуренции
С 50-х годов глобализация все больше влияет на конкурентную стратегию. Обобщенные статистические данные подтверждают широко распространенную точку зрения, что компании в своих продажах и операциях становятся все более глобальными. В связи с этим традиционная роль относительного преимущества отходит на второй план, и напрашивается вывод, что многие корпорации в настоящее время выходят за пределы национальных границ.
Однако более глубокие исследования показывают явную локализацию конкурентного преимущества. Этот очевидный парадокс, скорее всего, можно объяснить, если признать наличие новой парадигмы международной конкуренции, делающей особенно важными параметрами показатели производительности и инноваций. Чтобы избежать создания невыгодной для себя ситуации, компании должны добиться получения и объединения конкурентных преимуществ из многих мест размещения. Преимущества компаний часто связаны с конкурентными преимуществами мест их размещения, обеспечивающими повышение производительности. Такая парадигма должна привести к созданию нового поколения идей в области глобальной стратегии, интегрирующих локализацию и глобализацию совершенно новыми способами. В прошлом локализация рассматривалась как необходимое зло, которое приходилось «терпеть», чтобы добиться убедительных выгод глобальной стратегии.
В качестве основы для получения конкурентного преимущества следует рассматривать «родную» базу. Для обеспечения относительного преимущества, выхода на новые рынки или получения конкретных навыков, умений или технологий из разных источников глобальные стратегии могут наращивать свое преимущество за счет распределения видов деятельности. Но чтобы играть эту роль, распространенные виды деятельности следует соответствующим образом координировать. Это новый синтез, требующий признания важной роли места в получении конкурентного преимущества, и именно это определит характер конкуренции в предстоящие десятилетия.