Второй и часто менее понимаемый фактор, определяющий выбор размещения, — конкурентное преимущество или преимущество на основе производительности. Как будет показано в ходе последующего обсуждения, виды деятельности или группы видов деятельности обычно размещаются в странах с наиболее привлекательными условиями для инноваций и роста производительности.
Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и сколько иметь таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или распределить этот вид деятельности на несколько или даже на много мест. Концентрируя вид деятельности, компании могут экономить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, «перемещаться по кривой обучения»). Концентрируя группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, компания может обеспечить более высокую степень их координированности. Распределение видов деятельности по ряду мест, наоборот, может быть оправдано необходимостью минимизировать издержки на транспортировку и хранение, хеджировать риски, возникающие при наличии только одного места, обеспечить подгонку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных странах и на отдельных рынках, затем передаваемых в штаб-квартиру для обобщения и выработки соответствующих решений с учетом давления и инициатив местных властей, часто стремящихся, чтобы компания выпускала и/или продавала в этой стране свою продукцию.
Глобальная компания должна распределять только виды деятельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование. Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности. Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.
Координация
Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспечение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. На потенциальные конкурентные преимущества влияют методы координации, технология и решения по объему выпуска по распределенным видам деятельности. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах (McDonald's или Coca-Cola); уметь дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновременно взаимодействующих с рядом структур компании в нескольких странах; уметь более эффективно вести переговоры с властями, используя политику «кнута и пряника», расширяя или сужая объем местных операций; эффективнее реагировать с точки зрения затрат на угрозы конкурентов, выбирая место, где вы будете вести с ними сражения. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как другие работают на усиление уникальности позиции компании. Из сказанного выше следует: для получения выгод от распределенных видов деятельности необходима их координация. Потенциальные преимущества координации этого рода следует сопоставить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным условиям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более благоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители местные или когда на масштабах можно получить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.
Возможны разные формы координации, связанные с размещением мест, включая установление общих стандартов, обмен информацией и распределение сфер ответственности между отдельными местами. Координация, включающая распределение ответственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также может обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информации, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах земного шара. Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов деятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов деятельности могут существенно уменьшить перечисленные выше преимущества. Центральный аспект координации — как и где информация, технология и другие знания, полученные из разных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продукцию, процессы и другие виды деятельности. Это происходит на территории «родной» базы.
Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера (в том числе языковые и культурные различия), облегчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочерних структур с центральной штаб-квартирой. Причем одни формы координации (распределение ответственности по производству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимодействия, чем другие.
Образцы глобальной стратегии
Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней. Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне.
Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.
В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транс-национальных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку ценности. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперников на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для себя рынок этой страны.
В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Скажем, конкретная глобальная стратегия McDonald's в отрасли быстрого питания в значительной степени отличается от таковой корпорации Intel, действующей в отрасли микропроцессоров, или стратегии Boeing в отрасли коммерческих воздушных перевозок. На рис. 4.2 представлена глобальная стратегия Citibank в сфере розничных банковских услуг, демонстрирующая это наглядно. Как и во многих других видах бизнеса, связанных с предоставлением услуг, Citibank многие виды деятельности, включая операции в филиалах, маркетинг и даже многие формы обработки заказов, делает распределенными. Активная координация касается только имиджа, дизайна филиалов и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной.
В формировании выгод и издержек глобальной стратегии по сравнению с вариантом использования национальной стратегии
| Концентрированные видыдеятельностиОбщееназваниебренда Разработкапродуктов Разработкапрограммногообеспечения ГлобальнаяинформационнаяинфраструктураКлиринговаясистемаобработки кредитныхкарточек Разработкапрограммыподготовки сотрудников | Распределенные видыдеятельностиСетифилиаловибанкоматов Центрытелебанковскихуслуг Рекламаикампаниипродвижения |
| Координированные видыдеятельностиОбеспечениеединогокорпоративногоимиджаОбеспечениеединогодизайнафилиаловОбеспечениеединогоподходакдоставкеуслуг | Децентрализованные видыдеятельностиАдаптациякместнымязыками обычаямведениябизнеса Соответствиеместнымрегулирующим правилам |
Рис. 4.2. Citicorp: глобальнаястратегияврозничныхбанковскихуслугах.