Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.
Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Теперь в результате повышения цены количество единиц снижается до уровня, при котором совокупный доход организации становится меньше того, который был до повышения цены.
На этапе Салем-Сити начинается череда увольнений работников разных уровней и функциональных направленностей. Руководство компании считает их виновными в провале.
За стадией Салем-Сити следует Бюрократизация. Бюрократические компании дезинтегрировны. Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования; работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии; работники отдела маркетинга никогда не видели стратегического плана; работники финансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах; работники производственного отдела не имеют представлений о том, как продается их продукция; а покупатели не знают, где им будет уделяться должное внимание.
Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование Бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.
2. 3 . Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от стадии жизненного цикла организации
Попробуем определить этап ЖЦО компании «Альтэр» и разработать для нее эффективную систему мотивации, характерную для данной стадии и способствующую дальнейшему положительному развитию компании.
Для определения на какой стадии ЖЦО находится компания «Альтэр» недостаточно проанализировать только систему мотивации компании. Необходимо, также провести анализ организационной структуры компании, функций планирования, контроля и определить влияние лидера на развитие компании.
Организационную структуру компании «Альтэр» можно определить, как функциональную. Группировка персонала осуществляется по функциональным задачам, но если такие подразделения, как бухгалтерия и транспортно-логистический отдел достаточно формализованы т.е. за каждым сотрудником закреплены его функциональные обязанности, то отделы продаж и закупок не имеют четкой структуры. Например, один и тот же сотрудник может осуществлять как закуп товара, так и его продажу. Практически решение той или иной задачи поручается тому сотруднику, который в данный момент свободен.
Вся власть сосредоточена в руках основателя компании. Он пытается контролировать все процессы, кроме функционирования бухгалтерии. Даже ставя перед подчиненными тактические задачи, он на любом этапе может вмешаться в процесс и внести коррективы в соответствии со своим виденьем решения данной задачи. Эти коррективы часто оказываются не эффективными и порождают неразбериху. Возникает необходимость перестраивать формализованный процесс выполнения типовой задачи. При этом руководитель отвлекается от решения стратегических задач, стоящих перед компанией. Делегирование полномочий происходит в урезанной форме. Сотрудник, которому поручено решение проблемы, не самостоятелен и действует с оглядкой на руководителя.
Планирование носит эпизодический характер. Миссия компании не имеет четко выраженной формулировки. Планы расплывчаты и носят краткосрочный характер. Планирование осуществляется как реагирование на изменения окружающей внешней среды компании. Нет очерченной продуктовой направленности. Собственник компании, стремясь расширить бизнес, делает попытки выйти на такие рынки, как:
- рынок торговли замороженной рыбой;
- рынок мясных консервов;
- рынок замороженных овощей;
- рынок твердых и плавленых сыров;
Все эти попытки, без проведения маркетинговых исследований рынка, без разработки стратегических планов входа на рынок, без концентрации необходимых ресурсов, и без какого-либо опыта работы на данном рынке оканчиваются провалом. Компания уходит с этих рынков, неся потери ресурсов, времени, которые можно было направить на расширение охвата рынка замороженных мясопродуктов.
Контроль над выполнением поставленных задач носит случайно- периодический характер. Основатель, стараясь охватить контролем работу всех подразделений компании, не может это осуществлять на практике. Таким образом, функция контроля на предприятии не реализуется. Постоянный контроль основатель осуществляет только за движением финансовых и, большей части, товарных потоков.
Мотивация в компании «Альтэр» носит исключительно материальный характер. Формирование коллектива компании происходило по принципу: есть работа, принимаем сотрудника. При приеме на работу профессиональные навыки и опыт работы не всегда были определяющим фактором. На первом месте стояла абсолютная лояльность к руководству и положительные рекомендации. Фактически происходило трудоустройство по знакомству. Размер вознаграждения сотрудника определялся при приеме на работу в ходе собеседования. Он зависел от должности и от представлений собственника, сколько должен получать данный сотрудник. При этом должностные обязанности сотрудника оговаривались в общих чертах.
Должностных инструкций в компании не существует. Часто принятый сотрудник выполняет работу не соответствующую его должности. Формализованной системы оплаты труда в компании нет. Индексация заработной платы проводится вследствие роста уровня оплаты труда в отрасли. Решение о повышении размера заработной платы принимает собственник, он же определяет размер индексации, исходя из субъективной оценки полезности сотрудника для компании. Премии сотрудникам выплачиваются за переработку, и за работу в выходные и праздничные дни. Так же всем сотрудникам компании выплачивается премия по итогам года.
Распространено кредитование сотрудников за счет средств компании. Кредит предоставляется для текущих нужд сотрудников компании и является беспроцентным. Погашение осуществляется ежемесячно, путем удержания оговоренной части заработной платы. Иные формы материального стимулирования сотрудников компании не применяются. Нематериальное стимулирование в компании не практикуется.
Попытаемся обобщить, что представляет собой компания «Альтэр» на момент исследования, и какие функции реализуются не достаточно или вообще не реализуются:
1. Не определена миссия организации.
2. Нет организационной структуры компании.
3. Нет прописанных должностных инструкций и закрепленных обязанностей.
4. Управление компанией чрезмерно централизованно. Попытки руководителя делегировать полномочия приводят к децентрализации власти и хаосу.
5. Функция контроля, с одной стороны, носит тотальный характер, с другой, большое количество задач остается без контроля и не решается вообще.
6. Мотивация сотрудников построена на основе случайных решений. Система материального стимулирования ограничена фиксированной заработной платой и выплатой премий не за выполненную работу, а за сверхурочное нахождение на рабочем месте.
Несмотря на перечисленные выше проблемы, компания, благодаря таланту собственника, его приверженности делу и предпринимательские способности, а так же опыту ведущих сотрудников, достаточно успешно работает на рынке продавцов замороженных мясопродуктов. Но в последнее время в компании наметились тенденции, которые могут привести к «утечке» опытных специалистов компании проработавших в ней не один год. Одной из главных причин, является несовершенство системы мотивации, принятой в компании «Альтэр». Часть сотрудников считает, что размер заработной платы, которую они получают, не соответствует объему выполняемой работы, т.е. зарплата низкая. С другой стороны, существует мнение, что некоторые сотрудники получают не заслуженно высокую заработную плату. Возникают конфликтные ситуации.
Что следует предпринять руководству компании, чтобы не допустить развала коллектива и банкротства? Как удержать ценных сотрудников и погасить конфликтную ситуацию? Как выбрать верное направление развития компании в целом и системы мотивации сотрудников в частности?
Простое изменение системы оплаты труда в компании «Альтэр» не поможет разрешить конфликты назревшие в коллективе. Проблема лежит гораздо глубже и носит системный характер. Следовательно, и решение должно быть системным.
Для того чтобы определить в каком направлении следует двигаться, необходимо определить, где находишься. Применительно к нашей ситуации, необходимо определить, на каком этапе развития находится компания «Альтэр». Опираясь на теорию Жизненного цикла организации И. Адизеса и сравнив характеристики компании «Альтэр» и характерные параметры «эталонной» организации, описанные в теории, можно предположить, с высокой долей вероятности, что компания «Альтэр» находится на стадии «Давай-давай». Следуя той же теории, определяем, что следующим этапом развития организации является стадия «Юности». Чтобы компания развивалась ей необходимо преодолеть «западню основателя». Тогда становится возможным провести реструктуризацию компании. Поэтапно определим, какие необходимы мероприятия.