На этапе Выхаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла.
Люди, заинтересованные исключительно в получении прибыли, испытают разочарование и уйдут из бизнеса прежде, чем он станет приносить чистый доход.
В период Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих компаний – это любовь и преданность тому, чем их компании могут и должны быть. Разговоры о потенциальных прибылях – только разговоры.
Основатель компании младенца может рассчитывать на получение следующих выгод:
· Работа 7 дней в неделю по 12-14 часов за намного меньшую зарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемного работника. Возможность заработать миллион долларов остается для него туманной и далекой мечтой.
· Еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю.
· Позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания.
Компании на этапе «Давай-Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Лидеры таких компаний придают мало значения структуре, процессам управления или системам. Их больше интересует внешний мир – объемы продаж, совместные предприятия, стратегические альянсы и наращивание сбыта.
Быстрый рост, который переживает компания, имеет и организационные проявления. Когда появляются деньги и основатель компании находится в хорошем настроении, он может повысить сотрудникам зарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Если каждый работник знает, что делают другие работники, то формальная система оценки труда считается ненужной. Такой подход срабатывает в организациях-младенцах. Однако, в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», такой подход может стать аномалией и даже превратить в патологию.
На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет.
На стадии Юность система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура»[20].
Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет.
Компании должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.
Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях.
Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу бесплатных подарков. Такие подарки становятся похожими на взятку.
Расцвет – это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.
Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике, которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к существованию.
Ф. Скиннер обнаружил и научно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите добиться определенного поведения, то это поведение всегда должно вознаграждаться.
Системы стимулирования часто оказываются негибкими и хотя организации периодически уточняют свои цели, ценности и желанные типы поведения, эти системы часто не поспевают за происходящими изменениями. В результате организации получают несогласованные системы: миссия, структура власти, система стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому компания на этапе Расцвета постоянно осуществляет согласовании этих систем.
Расцвет – это промежуточное состояние между Ростом и Старением (см. табл. 2.1).
Табл. 2.1.
Сравнение стимулирования работников
на этапе Роста и Старения
| Старение | Рост |
| Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации. | Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личных характеристик. |
Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей.
На этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.
Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета.
Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджет, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.
На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И систем премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту.
Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них боле важными, чем цели сбыта.
Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыл должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. После окончания Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт – принудительной целью (табл. 2.2)[21].
Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется «Салем-Сити». На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен.
Когда организация приближается к этапу, который называется Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений.
Табл. 2.2
Интересы на разных этапах ЖЦО
| работники | работники | работники | Политика | ||||||
| организация | капитал | капитал | работники | ||||||
| капитал | менеджмент | организация | организация | организация | капитал | ||||
| менеджмент | покупатель | менеджмент | Менеджмент | менеджмент | организация | ||||
| покупатель | покупатель | покупатель | покупатель | покупатель | менеджмент | капитал | |||
| Выхаживание | Младенчество | «Давай-Давай» | Юность | Расцвет | Закат | Аристократизм | Салем-Сити | Бюрократия | Смерть |
Организация на этапе Аристократизма:
· Вознаграждаю тех, кто делает то, что им велят делать;
· Более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
· Тратят деньги на системы контроля, премии бонусы, а также на обустройство помещений;
· Больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
· Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
· Держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;
· Внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже предпринимательства.
Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей мере являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска.