Основная функция организации фокус . Инвестиции и рабочая сила (стр. 1 из 5)

План

Введение

1. Основная функция организации (фокус)
1.1. Разработка продукта
1.2. Проектирование глазами потребителя
1.3. Конструкторский анализ процесса сборки
1.4. Выбор технологического процесса
1.5. Проектирование производственного потока

2. Инвестиции и рабочая сила
2.1. Технологии в производстве
2.1. Интегрированные производственные системы
2.3. Оценка окупаемости инвестиции в технологии

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Факторами влияния корпоративной стратегии на операционную являются те, которые связаны с основной функцией или фокусом предприятия, с проектированием продуктов или услуг, с инвестициями или рабочей силой. Организация может осуществлять все стадии производства и распределения, или она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Небольшое количество организаций позволяет себе выполнять весь процесс – от приобретения сырья до продажи готовых изделий.

Например, существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. Существует также организации, которые поручают разработку дизайна и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении.

Основная функция организации - это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс - от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении (например, сфера бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

· конструирование (проектирование, планирование) продукта;

· добыча сырья;

· производство (превращение сырья в комплектующие части);

· сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

· распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту.Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором.

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемые, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как они достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы могут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую конкуренцию.

В курсовой будут подробно рассмотрены все стадии производства, включающие и проектирование продукта, а также корпоративные фактор «Инвестиции и рабочая сила».

1. Основная функция организации (фокус)

Основная функция организации - это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам.

Всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

· проектирование продукта;

· добыча сырья;

· производство;

· сборка;

· распределение.

Центральная часть бизнеса или фокус компании определяются корпоративной политикой. Выполнение любых из перечисленных стадий может быть перепоручено партнеру либо третьему лицу по контракту. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков.В пользу интеграции существуют аргументы:

- Все подчинено централизованному контролю. В результате повышается надежность и скорость реагирования системы. Но она становится слишком громоздкой и бюрократической для эффективного управления. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

- Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Работа с ними будет дороже. Таким образом, интеграция должна вести к снижению расходов. В противоположность этому высказываются обоснованные аргументы в защиту активной специализации в какой-либо одной сфере компетенции и передачи по контракту других задач. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, что позволяет и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилий и опыт на менее значительные аспекты. Субподряд периферийных задач, или производственная кооперация, если ее правильно организовать, позволяет организации выигрывать за счет рациональности и эффективности работы снабжающей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.

Пример 1. Транспортировка – это одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов. Чтобы уложиться в предельно короткие сроки, необходимо быстро перемещать большие объемы товаров по всей стране. Если товар не будет доставлен в магазин вовремя, будет упущена продажа, а сам товар потом может залежаться на прилавке. Раньше необходимого срока доставлять продукцию нельзя, поскольку хранить ее негде и дорого. Тем не менее, распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности – к продаже. И, как правило, сети супермаркетов перепоручают свои транспортные функции компаниям-перевозчикам.

Пример 2. Крупный производитель промышленного оборудования использует большую номенклатуру крепежных изделий (болты, гайки и т.д.), их стоимость мала, а ассортимент велик. Без крепежных изделий осуществлять производственный процесс невозможно. Компания заключает контракт на поставку крепежа со специализированным поставщиком. Поставщик создает и поддерживает запасы крепежных изделий непосредственно в крепежных цехах. Один единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышают рациональность и эффективность производства, позволяя и руководству, и рабочим заниматься более важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты. Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

1.1. Разработка продукции

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта — это задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами. Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать своим потребителям вкусные новинки.

Как видно из приведенного ниже рисунка, в процессе проектирования продукции задействованы три основные функции: маркетинг, разработка продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках, имеющихся на рынке товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или разработанной компанией новой продукции.

Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. При разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференций (предпочтений) в глобальном рынке.

Рис.1