По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их служебные действия.
Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию, определить ближайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять в подчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс[7].
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
1.2 Инновационная деятельность современного лидера-руководителя
В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны и не видят будущего, что они не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди». В этом случае лидеры являются конструкторами, служителями и учителями, то есть, они, прежде всего, отвечают за обучение других, окружающих их людей.
Лидеры стремятся ориентироваться на созданный ими образ будущего, а не на прошлое и не на своих конкурентов, понимая при этом, что скорость организационного обучения стратегическому развитию может быть надежным источником конкурентных преимуществ[1].
Обычно выделяют три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в работниках системного мышления.
Большинство практикующих лидеров, как утверждает Питер Сенге – профессор Массачусетского Технологического института – согласны с тем, что главная задача лидера заключается в формировании философии развития организации, которая представляет собой сочетание видения, миссии и стратегических целей развития организации.
Особенно видение, как общая картина будущего, важно на начальных этапах формирования стратегии, поскольку оно задает долговременную ориентацию и делает обязательным обучение работников организации, необходимое для реализации стратегии. Понимание работниками организации ментальных (интеллектуальных) моделей и методов формулирования стратегических гипотез также важно на ранних этапах подготовки стратегических изменений. Поэтому лидерство проявляется в настоящее время в умении конструировать новое состояние организации в процессе разработки или выбора адекватных стратегий развития. В этом смысле лидеры видят свои организации как инструменты изменения и обучения общества в целом[12].
Традиционно организации рассчитаны на удовлетворение первых трех уровней потребностей человека по Маслоу: еда, крыша над головой, чувство принадлежности к какому-либо сообществу, в то время как ориентация на построение идеального состояния организации, которое только возможно при самых благоприятных условиях, требует формирования такой социокультуры организации, которая обеспечивала бы условия для самореализации работников.
Правда, видение не является до конца завершенным и полным. Оно возникает и развивается по ходу реализации стратегии и фактически есть результат продвижения к намеченной цели. Вот почему видение является инструментом для продвижения лидера вперед, для реализации самого себя.
С другой стороны, лидер становится служителем собственной стратегической цели или видения будущего состояния организации.
В тоже время задача лидера заключается в том, чтобы воспитать в людях представление о реальности как о ресурсах для творчества, а не как об источнике ограничений, источнике угроз и кризисов.
Решающим оказывается выбор того, на чем лидеру сфокусировать свое внимание и организации в целом: на экономии имеющихся ресурсов или на поиске возможностей, предоставляемых внешней средой. К сожалению, современные организации, как правило, настроены на реактивное, а не на проактивное поведение, позволяющее формировать внешнюю среду самим, не дожидаясь случайных изменений в ней.
Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние десятилетия знаний и опыта, которые позволяют облегчать восприятие целостности явлений, что обеспечивает осуществление стратегических изменений.
Взаимодействие с внешней средой, определяет и сам системный подход к развитию организаций и помогает работникам видеть картину организации в целом: как взаимосвязана деятельность подразделений; какие ресурсы организация получает из внешней среды; из каких частей состоит стратегия развития и как должны быть сбалансированы показатели деятельности организации, чтобы по их значениям можно было бы отслеживать степень успешности реализации стратегии[4].
Словом, руководитель организации должен делать нечто большее, чем просто формулировать стратегии, нацеленные на реализацию новейших тенденций. Он должен еще научить работников организации пониманию системных сил, формирующих изменения.
Находясь в роли учителя, лидер не столько учит людей тому, как достигать собственных целей и стремлений, сколько мотивирует их к обучению и самоорганизации.
Лидер в этом отношении дает то, что философы называют «телеологическим объяснением», то есть понимание того, чем организация и работники пытаются стать. Когда же на всех иерархических уровнях организации работников воодушевляет одинаковое понимание цели, у них появляется ощущение общего предназначения и возникает чувство единства и оправданности жизни, которого никаким иным способом не достичь[3].
В процессе реализации мечты, желаемого будущего (видения) происходит не только совершенствование умений работников, но и возникает творческое напряжение, основанное на соотнесении мечты и реальности. Определение аспектов реальной действительности, воздействие на которые дает реальные результаты, обеспечивает сплочение работников организации.
Говоря о внешних признаках и действительных качествах современных лидеров организаций, Питер Сенге высказывает интересное наблюдение: «Большинство выдающихся лидеров, с которыми мне случилось работать, не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенить слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убежденности и постоянная готовность учиться. У них нет «готового ответа на все», но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе «мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого».
Другими словами, способность быть лидерами является побочным результатом всей жизни конкретных людей, в течение которой формируются умения формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей, и на этой основе формировать команды управления.
Эволюция человека как биологического вида свидетельствует о том, что знания, накопленные за прошедшие столетия, используются многими людьми в их практике, что создает условия для обобщения нового опыта в виде новых знаний. Процесс этот в век информационных технологий ускорился. Результатом эволюции индустриального общества можно считать и возникновение обучающихся организаций.
Но создание организаций, состоящих из самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд, основано на делегировании полномочий. Видимо по этому, как свидетельствуют результаты исследований, из 15 наиболее часто упоминаемых достоинств руководителя четыре качества ориентированы на делегирование полномочий: умение создавать команду единомышленников, личное обаяние, умение налаживать отношения между людьми, стремление к коллективному решению проблем. А 10 из 15 наиболее часто упоминаемых недостатков, так же относятся к качествам, необходимым для принятия решений о делегировании полномочий сотрудникам: предъявление слишком высоких требований к подчиненным, отсутствие склонности к коллективным решениям, отсутствие привычки делиться информацией с подчиненными, общее неприятие людей и т.д.[11].
Стратегическое управление не может быть порождено одной только реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь уместно воспользоваться основными положениями школы дизайна как одной из школ стратегического управления.
Как утверждают специалисты, путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. То есть, опираясь на логику когнитивной психологии, важно проникнуть в сознание стратега (здесь следует сделать упор на когнитивную школу стратегического управления).