1.2.Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним из самых распространенных координационных механизмов является цепь команд. М Вебер и другие представители административной школы управления отмечали, что «… установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации».
В управлении конфликтными ситуациями с успехом используются средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания, проводящиеся между отделами организации.
1.3.Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих высших целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
1.4.Система вознаграждений также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей и помогает избежать дисфункциональных последствий конфликта.
Работники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных целей, подходящие к решению проблемы комплексно, помогающие другим группам организации, могут и должны вознаграждаться премиями, продвижением по службе или другими способами.
Руководитель, разрабатывающий подобную систему вознаграждений. Должен предусмотреть. Чтобы неконструктивное поведение отдельных личностей или групп не поощрялось.
Помимо выше перечисленных к структурным методам разрешения конфликтов можно отнести следующие:
- приказы, распоряжения, директивы;
- методы разведения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
- методы страхования (сознательно формируются страховые запасы финансовых или материальных средств на непредвиденные расходы, чрезвычайные ситуации);
- методы объединения участников конфликта (два враждующих сектора, объединяются в один и т.п.).
2.Аналитические методы основаны на анализе ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных решений выхода из них.
Решение ситуационных задач относится к активным методам обучения в выходе из конфликтных ситуаций.
Цель решения ситуационных задач – развитие навыков лидерства и руководства.
Ситуационный анализ целесообразно проводить в четыре этапа.
1.Введение в задачу в устной или письменной форме.
2.Подготовка решений. Необходимо самостоятельно выбрать решение из перечня возможных вариантов.
3.Дискуссия состоит из трех основных фаз: определение проблемы, обсуждение решения, заключение.
4.Принятие окончательного решения.
3.Межличностные стили также могут использоваться для разрешения конфликтов. Существует пять межличностных стилей.
1.Уклонение – этот стиль предполагает уход от конфликта. Он связан с отсутствием настойчивости и желания общаться с другими для разрешения конфликтной ситуации. В данном случае конфликт развивается, а человек остается за его рамками. В отдельных случаях уклонение может снизить интенсивность конфликта.
2.Сглаживание. Сторона, пытающая сгладить конфликтную ситуацию, старается сгладить признаки конфликта и ожесточенности, взывает к солидарности противников. Конфликт на время «замораживается», но ожесточенность и враждебность конфликтующих сторон от этого только усугубляется. В дальнейшем это может привести к еще более крупному и трудноразрешимому конфликту.
3.Принуждение – этот стиль разрешения конфликта силой. Он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью одной из сторон в устранении конфликта. Для применения данного стиля необходимо обладать сильной властью, полномочиями, физическими и психологическими преимуществами. В отдельных случаях этот стиль может помочь в достижении индивидуальных целей.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создается большая вероятность того, что решение будет принято без учета всех важных факторов, поскольку представлены не все точки зрения.
Часто бывает представлена лишь одна точка зрения – мнение руководителя. Использование этого стиля может вызвать у работников возмущение, особенно у более образованного и более молодого персонала. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление о руководителе, использующем принуждение.
4.Компромисс. В данном случае конфликтующие стороны принимают точку зрения друг друга, но лишь до некоторой степени. Реализация данного стиля связано с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликтов, и те, кто его используют, благоприятно оцениваются окружающими. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и враждебность.
5.Решение проблемы – этот стиль целесообразен, когда есть готовность сторон, ознакомится с разными точками зрения, понять причины конфликта.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения проблемы. При таком подходе к разрешению конфликта выигрывает каждая из сторон.
Алан Фили выдвинул методику разрешения конфликта через решение проблемы:
1.определить проблему в категориях целей, а не решений.
2.после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3.сосредоточте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4.создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5.во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.[6]
Для разрешения конфликтных ситуаций на разных уровнях могут и должны применяться соответствующие методы и стили. Такие стили, как компромисс, уход от конфликта, могут с успехом предотвращать или ограничивать конфликты. Но они обычно не приводят к оптимальному решению вопроса, так как не все мнения и точки зрения рассматриваются одинаково тщательно и проблема за частую остается нерешенной или снимается лишь частично.
В сложных конфликтных ситуациях разнообразие подходов к проблеме и точная информация является существенным факторами для приятия здравого решения, способствующего повышению эффективности организации. Появление конфликтующих мнений в такой ситуации может стать полезным при правильном управлении конфликтом. В этом случае результатом конфликта должно стать решение проблемы и устранение предпосылок для возникновения конфликтных ситуаций в будущем.
Руководитель может применять следующие известные методы преодоления сопротивления противоположной стороны:
- принуждение (инициируется страх, угроза лишить заработка, продвижения по службе);
- маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
- эмоциональная и психологическая поддержка;
- кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств);
- «покупка» работников (с помощью материальных или других стимулов);
- «переговоры» (обоснование поиска компромисса);
- привлечение работников к непосредственному участию в переменах, обеспечение их мотивации;
- образование, переквалификация, переподготовка сотрудников (если это делается за счет организации, то часто привлекает работников и побуждает их быть более лояльными к руководству; эффект усиливается, если руководством гарантируется последующее трудоустройство);
- увольнение (крайняя мера).
Для руководителя важно не только умение предотвращать назревание конфликта или свести его к минимуму, но и поощрять полезные для организации конфликты, своевременно находить наиболее эффективные подходы для их разрешения, правильно анализируя сложившуюся ситуацию и учитывая все точки зрения по проблеме. Это будет способствовать повышению эффективности работы организации и ее гармоничному развитию.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, описанных как в зарубежной, так и российской литературе. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов[7].
· РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.