Конфликты в организации 3 (стр. 2 из 9)

3.Различия в целях. Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг другу, а иногда и общей цели организации.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированными и разбиваются на подразделения.

4.Различия в представлениях и ценностях. Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того. Чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

5.Различия в манере поведения , жизненном опыте и уровне образования. Эти различия обычно уменьшаю степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений.

6.Плохие коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может являться как причиной, так следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

К проблемам передачи информации можно отнести следующие, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

7.«Давление» авторитета или лидера. Оно зачастую ущемляет достоинство человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам.

Для возникновения конфликтной ситуации необходимы источники. Возрастание числа источников увеличивает возможность возникновения конфликта. Однако иногда конфликта не возникает, даже если для него сложились все предпосылки. Люди не идут на конфликт, когда потенциальные выгоды участия в нем не соответствуют затратам.

Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами и враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, если только он возникает.

Практика показывает, что конфликты могут играть не только отрицательную, но и положительную роль.

Позитивность конфликта проявляется, когда он по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают из-за различия в целях, обусловленных характером выполняемой работы. В процессе подобного конфликта идет более активный обмен информацией, согласовываются различные позиции, у людей возникает желание понять друг друга. При обсуждении несовместимых в существующем виде различий, которые, однако, необходимо учитывать, принимаются компромиссные решения, появляются новые взгляды на проблему, вырабатывается творческий подход к делу. Такие компромиссные решения приводят к более эффективной работе в организации.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, а дисфункциональные вызывают снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества, а значит, и эффективность организации.[2]

Итак, конфликт является организационным процессом и представляет собой сложно и динамическое (изменяющееся) явление.

Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивидов (межличностный и внутриличностный конфликт), на уровне группы (внутригрупповой конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт) и на уровне организации (внутриорганизационный конфликт)

1.2.Управление конфликтом

Рис.1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

Рис.1.Модель конфликта как процесса.[3]

Во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия то, есть условия, которые мешают достижению целей.

-Неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

-Меньшая степень сотрудничества в будущем;

-Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

-Представление о другой стороне как о «враге». Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

-Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами;

-Увеличения враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

-Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[4]

Конфликт – это сложный и динамический процесс. Необходимо управлять им.

От эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление производилось вовремя и в нужном направлении, последствия конфликта станут функциональными. От этого в многом зависит возможность возникновения или не возникновения будущих конфликтов, так как характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти же эффективный способ управления конфликтом не всегда представляется возможным.

Вследствие дисфункциоальных конфликтов складываются условия, которые мешают достижению поставленных перед организацией целей. Неудовлетворенность результатами конфликта порождает пессимистические настроения в коллективе, рост текучести кадров, что в свою очередь, снижает производительность труда.

Дисфункциональным последствием межгруппового конфликта может стать сильная преданность своей группе, увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами организации, отсутствие сотрудничества между подразделениями.

Известно пять основных вариантов разрешения конфликтов:

- Разрешения конфликта силой (одна сторона выигрывает, другая проигрывает);

- Разрешение конфликта через сотрудничество (обе стороны выигрывают);

- Уход от конфликта обеих сторон (обе стороны проигрывают);

- Войти в положение другой стороны (одна сторона сознательно проигрывает, другая выигрывает);

- Поиск компромисса (обе стороны не выигрывают, но и не проигрывают).

Конфликт часто может иметь положительное значение для организации. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения относительно возникающей проблемы, дает дополнительную информацию. В ходе поиска компромиссного решения появляется большее число альтернатив. Иногда в процессе конфликта поднимаются проблемы, не замечавшиеся раньше, но решение, которых является важным для организации.

Люди получают возможность выразить свои мысли, отстоять свою точку зрения, удовлетворив тем самым личные потребности в уважении и власти. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Конфликт также может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов. Поскольку обсуждение различных точек зрения относительно них проходит до их фактического исполнения.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические и межличностные.

1.Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

Ф. Мескон и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента», например, выделяют четыре основных структурных Метода разрешения конфликтов:[5]

1.1.Разъяснении и обоснование требований к работе, по их мнению, является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Суть этого метода состоит в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом важным параметром является уровень результатов, который должен быть достигнут. Для большей эффективности метода необходимо разработать систему полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. Руководителю необходимо добиться того, чтобы каждый из его подчиненных понял, чего от него ждут в конкретной ситуации.