Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода, который приобрел важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях.
Системный подход исходит из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при этом теснейшим образом связан с другими элементами. В соответствии с этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате во всей организации. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их последствия для общих интересов.
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих.
По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы (социальные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их рамках зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации затрат). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.
Организации Бернард определяет как системы сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их, за исключением государства и церкви, как частные. По мысли Бернарда, организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя:
а) систему функционирования; б) систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;
в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;
г) систему логического принятия решений. Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.
Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.
Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации. Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.
Существование организации зависит от поддержания равновесия между вкладом в нее людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.
Бернард выделил четыре типа общих стимулов: привлекательность работ; условия труда; возможность ощутить личное участие; возможность общения с другими и получения поддержки. Таким образом, он говорит о необходимости тщательного учета прежде всего моральных факторов, считая, что многие неудачи менеджеров связаны именно с его отсутствием.
Основываясь на системном подходе, Бернард в работе выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри нее, так и во внешней среде.
Другим представителем системного подхода можно считать крупного современного теоретика в области управления Литера Друкера (род. в 1909 г. ). Друкер в определенной степени продолжил линию А.Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.
В книге «Практика управления» он отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая ее основой предпринимательства и человеческого общества. По его мнению, редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая группа возникали так быстро, как развивался менеджмент с начала нынешнего столетия. Не часто в человеческой истории какой-либо другой новый институт появлялся с такими малыми препятствиями, беспокойствами и противоречиями.
Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности менеджера, как движущей силы всего предприятия. По его мнению, менеджер решает две задачи: первая состоит в том, что он создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он подобен дирижеру оркестра; но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором, менеджер же одновременно является и композитором и дирижером.
Эта задача требует устранения слабых мест и максимального развития и использования сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, и в частности второй гобой, менеджер всегда должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.
Во-вторых, задача менеджера состоит в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия и делать все возможное для их достижения.
Но претендовать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе руководства, было бы неправильно. Он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.
К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнес:
Столь высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что по его мнению повышает их ответственность за дела фирмы. Обществу начала 1950-х гг. такая идея оказалась чуждой и была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. В то же время сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».
Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений Друкера, сформулированных им в течение своей долгой жизни, была концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации. Лишь после их выработки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А.Файоля, в соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.
Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрес-тера, состоит в том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из краткосрочных целей, неизбежно ведет к тому, что их деятельность в перспективе все более будет ухудшаться.
В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.
Современная научно-техническая революция привела к тому, что внутренняя и внешняя среда организации в противоположность прежнему сравнительно плавному, размеренному и вполне определенному ходу событий все время стремительно меняются, причем зачастую резко и в самых неожиданных направлениях. Новые реалии отразил ситуационный подход к менеджменту, который, впрочем, не исключил прежние.