Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут бытьзадействованы различные модели управления, ориентированные на функциональнуюэффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остатьсяавторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работниковв зависимости от их роли и вклада в управление компанией.
ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании интеграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Еговысокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственногоколлектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятсяна 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом определяется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточеныв области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.
В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов,сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают коллегиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подразделений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели.Используются демократические и координирующие формы управления.
Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на корпоративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Этофинансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное ихозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово независимых подразделениях.
Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют решаемым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетноеуправление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во многих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использованиярабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Спецификакорпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивноеобучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника),открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационныйпроцесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимыйпакет социального и страхового обеспечения.
Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач иконцентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня развития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться какавторитарные, так и демократические формы управления.
Литература
♦ Завальный П.Н., Силантьев А. Ю. Оптимизация форм управления крупной газовой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности,качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь,2004. С. 24-31.
♦ Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационноемоделирование. — М.: Дело, 2003.
♦ Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
♦ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.
♦ Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. — New York: Harper and Row,
1970.
♦ Maslow A. The father reaches of human nature. — New Yolk: Viking, 1971.
♦ Чернавский Д.С., Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю. Социально-экономическоеположение России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.
♦ Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системныепроблемы качества, математического моделирования, информационных и электронных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы. — М.: Радио и связь, 2003.С. 65-75.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск,2002.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень. — Югорск,2002.
♦ Статья поступила в редакцию 28 октября 2005 г.