Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели (стр. 6 из 7)

Таблица 2

Уровеньиерархиипотребностей(социальныениши)	Доминирующие потребности	Оценка уровня затрат, у.е.
		Западныеи Центральныерайоны России	Северныерайоны России,Москва
1	Физиологические потребности (пища, вода,жилище — личность)	40—120	100—300
2	Потребность в стабильности и безопасности(обеспеченность, порядок — социум)	120—300	300-800
3	Потребность в любви и чувстве принадлежности (семья, дружба, хобби — личность)	300-800	800-2000
4	Потребность в уважении(признание, уважение — социум)	800-2000	2000—5000
5	Потребность в самоактуализации (развитиеспособностей — личность)	2000-5000	5000—12000

Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальнымиформами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме,и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней иливнешней направленности развития.

Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальномагенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами)проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этихуровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлениипроизводством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоватьсядемократические и координирующие формы управления.

Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производственными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно болеежёсткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управлениядля сотрудников с различным уровнем вознаграждения.

Предпочтительные формы управления для разных категорий сотрудников

Уровень дохода сотрудников		Предпочтительнаяформа управления
Западные и Центральныерайоны России	Северные районы России,Москва
40—120	100-300	Абсолютное подчинение
120-300	300—800	Авторитарное управление
300—800	800—2000	Авторитетное управление
800-2000	2000—5000	Демократичное управление
2000—5000	5000—12000	Координирующее управление

При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структурымогут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.

При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) притрансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневыхпоказателей влияния (*/,•):

Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытоекоординирующее управление или самоуправление на местах.

Мотивирование сотрудников

При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обеспечивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональныхобязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стимулом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребностиработников.

Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека кповышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующихв соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизнинеобходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производственную функцию, качество жизни{F„)можно количественно оценить по формуле:

(1)

гдеF₀— нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициентважности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют накачество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.

Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому

•s= at_p,(2)

гдеt_p— время работы,a— тариф оплаты труда.

Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так,что 1_р +t„= 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные показатели в соотношении (1):

а + р = 1. (3)

¹ Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграждении. —Ред.

Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.

Учитывая (1)—(3), получим

F,=F₀(l-t_prC^. (4)

Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребностей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.

Рис. Качество жизни в зависимости от времени работы и степенного показателя a(важность денежных средств в формировании качества жизни)

Максимальное качество жизни работник получит приl_p= 1 — a,t„= а. Работнику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.

Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качеством или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производительности, выглядит подобно (4):

(5)

где у — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.

Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптимальные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону показателя (1 — у), выгодного компании).

Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преимущественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.

Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования(/(a,t_p))и систему социального обеспечения (С):

(6)

(7)

Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция видаf(a,t ) = g(a)t_p■

Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предприятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо связаны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.

Реализация теории в деятельности предприятий

В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доминируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.

По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру компании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финансовым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффективности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ориентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципальными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление территориями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.