Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели (стр. 2 из 7)

Многие собственники российского бизнеса самисоздавали свои предприятия и являются высшим менеджментом, участвующим в оперативном управлении.Потребность в отделении собственников от оперативного управления обусловлена естественным старениемакционеров, их желанием при жизни воспользоватьсярезультатами своего труда.

Отделение собственников от оперативного управления возможно с помощью формирования механизмовконтроля и построения системы управления. При этомможно отметить, что многие собственники страдают иллюзией: собственник считает, что он контролирует бизнес,если участвует в оперативном управлении.

Собственник действительно контролирует бизнес,если он сумел построить механизмы контроля и системууправления. При их отсутствии участие в оперативном управлении мало что даёт: контроль 5—7 факторов, а большесобственник физически не в состоянии контролировать,не может качественно изменить ситуацию в большойсистеме современного управления. Поэтому построениесистемы управления и механизмов контроля — втораяважнейшая задача корпоративного управления.

Решения глобальных задач современного бизнесатребует объединения усилий, привлечения других собственников. Привлечение собственников — привлечениеинвестиций. Формирование инвестиционной привлекательности — третья важнейшая задача корпоративногоуправления в России.

Система управления стоимостью

Снижение процентной ставки в России приводит ксмещению центра тяжести с разовых сделок и единовременного извлечения прибыли на долговременные прибыли и капитализацию (см. рис.1). Фактически стоимость бизнеса заключается в стоимости будущих прибылей, взятых с учётом временнойстоимости денег.

Рис. 1. Потребность в управлении стоимостью

Ориентация на капитализацию приводит к тому, что все управленческие решениярассматриваются не с точки зрения текущей доходности, а с точки зрения их влиянияна капитализацию (см. рис. 2). При этом возникает проблема ликвидности капитализации, то есть возможности превращения её в деньги при возникновении такойнеобходимости.

При принятии решения прежде всего необходимо поставить цель. Что мы хотим:

♦ получить долговременную прибыль;

♦ обеспечить приток наличности;

♦ закрыть «дырку» в системе бизнеса.

Первая цель — генеральная цель. Вторая и третья — инструментальные цели,реализация которых необходима для достижения генеральной. Поэтому прежде всегоопределяется текущая потребность.

Если текущая потребность — рост капитализации, то исследуются рынки, возможности и условия продажи. Только на основе этих факторов формируется, анализируетсяполе потенциального выбора.

Для объектов потенциального поля выбора устанавливаются поражающие факторы, отрицательно влияющие на стоимость. Оценивается величина этого влияния.Исследуется возможность полного или частичного устранения таких факторов.

Смотрится эффект от устранения поражающих факторов. Анализируется устойчивость эффекта к факторам риска и форс-мажора. Решение принимается на основеучета итоговых: эффекта, риска, вложений.

Капитализация, то есть стоимость бизнеса, превращается в наличные с помощьюпродажи бизнеса полностью или частично. Большей частью при этом продаётся пакетакций. Акции легче всего продать на финансовых рынках. Чем более развиты финансовые рынки, тем легче, дешевле и быстрее капитализация переводится в наличныеденьги. Доступ к финансовым рынкам обусловливает ряд требований, большей частьюкасающихся защиты прав акционеров и прозрачности системы управления.

Основным бизнесом является приобретение недооцененных промышленных активов.Конечная цель приобретения — продажа, поэтому продаже и росту капитализации подчинены все основные бизнес-процессы. С этой целью был разработан и внедряется специальный бизнес-процесс работы с недооцененными активами — магистраль (рис.3).

Надо ли магистраль формализовывать или её можно оставить неформализованной,на уровне идеологии? Для России на этот вопрос можно предложить следующий ответ.Существенная часть собственников бизнеса приобрела его путём приватизации в 90-х годах. Для участия в приватизации необходимо было иметь положение, оборотнойстороной которого является возраст. С тех пор прошло 15 лет. Срок небольшой с точкизрения истории и весьма существенный с точки зрения человеческой жизни.

Снижающаяся с возрастом способность обрабатывать объемы информации заставляет переходить на формальные методы управления.

Механизмы контроля

Приватизация была эпохой передела собственности. Собственность доставаласьсильнейшему. Вместе с тем проходящее время и уходящие силы заставляют собственников бизнеса искать пути его сохранения. Эпоха передела собственности сменяетсяэпохой создания институтов её сохранения. Механизмы контроля и системы управленияпринадлежат к числу таких институтов.

Механизмы контроля опираются на:

♦ прозрачность потоков: материально-финансовых; информационно-аналитических; административно-управленческих;

♦ распределение полномочий;

♦ баланс полномочий и ответственности.

Прозрачность потоков, точнее их истинность, подтверждается аудиторскойпроверкой. Аудиторы должны подчиняться акционерам, а не исполнительнойвласти — в противном случае аудиторы не стимулируются защищать интересысобственников.

Достигается прозрачность путем реинжиниринга. Бизнес-процессы должны бытьосмысленными и доступными пониманию, пусть даже путём разбиения на подпроцессы. Любое «слепое» или тёмное пятно следует рассматривать как потенциальное месторазмытия прибыли. Распределение полномочий исключает чрезмерную концентрациювласти. Баланс полномочий и ответственности позволяет спрашивать за принимаемыерешения.

Механизмы формирования инвестиционной привлекательности

Период создания первоначального капитала в России уже пройден. Во многомисчерпан и потенциал развития за счёт привлечения заёмного капитала. В то же времясуществует ряд объективных причин, требующих развития и укрупнения бизнеса. К ихчислу относится потребность в проведении НИОКР и маркетинговых исследований,построении и развитии товаропроводящих сетей, привлечении высококвалифицированных специалистов и построении системы управления. Всё это дорогостоящиеудовольствия и под силу только крупному бизнесу.

Потребность в развитии бизнеса обусловливает потребность в привлечении собственного капитала. Собственный капитал можно привлечь только в инвестиционно-привлекательную компанию.

Основной фактор инвестиционной привлекательности — хорошая доходность приразумном риске. Поэтому бизнес компании должен быть устойчивым и обеспечиватьдолгосрочные прибыли. Другими словами, инвестиционно-привлекательная компанияхорошо позиционирована.

Потенциальная прибыль, обеспечиваемая хорошим позиционированием компании, должна доходить до инвестора. Помешать этому могут:

♦ управленческие ошибки;

♦ увод прибыли;

♦ хищения.

Управленческие ошибки возникают вследствие:

♦ слабой системы управления;

♦ недостаточных опыта и квалификации руководства, в том числе и в первуюочередь высшего.

Особенно критичны опыт и квалификация высшего руководства, так как:

♦ от них зависят квалификация и опыт среднего и низшего персонала;

♦ низший и средний персонал не имеет возможности совершать ошибки такогомасштаба, который доступен высшему руководству.

Увод прибыли и хищения различаются между собой используемым инструментарием и предотвращаются:

♦ прозрачностью материально-финансовых потоков;

♦ механизмами контроля.

Инвестору важно, чтобы прибыль возникала и доходила до места назначения.Соответственно, механизмы инвестиционной привлекательности обеспечивают:

♦ позиционирование компании;

♦ минимизацию рисков: управленческих; увода прибыли; хищений;

♦ прозрачность ситуации для инвестора.

Обеспечение инвестиционной привлекательности стоит денег, которые, однако,оборачиваются снижением цены привлекаемых средств:

♦ собственных;

♦ заёмных.

Вложения в инвестиционную привлекательность эффективны до тех пор, покамаржинальные издержки по её обеспечению приближаются снизу к маржинальнойвыгоде — снижению стоимости привлекаемых денег — от её введения.

Литература

1) Тренёв Н.Н. Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2000.

2) Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренёв В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опытареформирования российских промышленных предприятий. — М: Новости, 2000.

3) Тренёв Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000.

4) Тренёв Н.Н. Предприятие и его структура. — М.: ПРИОР, 2000.

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Анализ практики организации контрольной деятельности показывает, что эффективная система контролястоит на «трёх китах», которыми являются:

1) Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления(кто контролирует?).

2) Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческуюдеятельность (как контролирует?)

3) Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).

Система организации контрольной деятельности

Необходимость системы контроля, адекватнойдействующей системе управления, вытекает из анализауправленческого процесса. Контроль является одной изфункций процесса управления: управленческий циклначинается с постановки проблемы путем сравненияфактического и желаемого состояний объекта контроля(что и составляет суть самой контрольной деятельности)и завершается собственно контрольными процедурами,определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровеньуправления и точка принятия управленческих решенийдолжны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит кситуации «управлять буду, но контролировать не буду»(«воевать буду, но стрелять не буду»).