| Показатели | Базовый год | Отчетный год | Изменение (+,-) |
| Общая рентабельность предприятия | 3,6 | 3,5 | -0,1 |
| Чистая рентабельность предприятия | - | - | - |
| Рентабельность собственного капиталла | 0,22 | 1,76 | 1,54 |
| Общая рентабельность производственных фондов | 0,003 | 0,003 | - |
Таблица 15 – Показатели ликвидности баланса предприятия
| № п/п | Показатели | На начало года | На конец года | Изменения | |
| В абсолютной сумме | Темп роста | ||||
| 1 | Общая ликвидность (общий коэффициент покрытия) | 0,77 | 0,8 | 0,03 | 103,9 |
| 2 | Промежуточный (с учетом ожидаемого поступления средств) коэффициент ликвидности | 0,56 | 0,63 | 0,07 | 112,5 |
| 3 | Абсолютный (срочный) коэффициент ликвидности | 0,007 | 0,1 | 0,093 | 1428 |
Таблица 16 - Оценка финансовой устойчивости предприятия
| Показатели | На начало года | На конец года | Изменения | |
| В абсолютной сумме | Темп роста | |||
| Собственный капитал, всего | - | - | - | - |
| Иммобилизованные средства (основные средства и вложения) | 3411 | 3325 | -86 | 97,5 |
| Наличие собственного оборотного капитала | - | - | - | - |
| Излишек (+) или недостаток (-)собственного оборотного капитала | - | - | - | - |
| Денежные средства и средства в расчетах | 97 | 1249 | 1152 | 1287,6 |
| Заемный капитал и кредиторская задолженность | 14636 | 11829 | -2807 | 80,8 |
Таблица 17 - Оценка структуры бизнеса
| Наименование показателей | На начало периода | На конец периода | Норма коэффициента |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,003 | 0,8 | Не менее 2 |
| Коэффициент обеспечения собственными средствами | - | - | - |
| Коэффициент восстановления платежеспособности | - | 0,3 | к>1 |
30 % - вероятность того, что предприятие восстановит свою платежеспособность.
Вывод: официальными критериями для установления платежеспособности являются коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами. Так как коэффициент текущей ликвидности не соответствует своему нормативному периоду, то предприятие можно считать неплатежеспособным, а структуру его баланса не удовлетворительной. Вероятность того, что предприятие сумеет восстановить свою платежеспособность в последующие 6 месяцев составляет 30 %, об этом говорит рассчитанный коэффициент платежеспособности.
Таблица 18 - Анализ состояния займов и кредиторской задолженности
| Остатки | В т.ч. по срокам | Просроченная задолженность | ||
| На начало года | На конец года | От одного месяца до трех | От трех месяцев и более | |
| Займы, всего в том числе:- кредиты банка- кредиторская задолженностьиз них:- за товары и услуги- по оплате труда- по социальному страхованию- платежи в бюджет и внебюджетные фонды | 15636-1214998818243561088 | 11829-83006515926374485 | ||
Таблица 19 – Показатели оборачиваемости средств предприятия
| Показатели | Абсолютная сумма, тыс.руб. | Коэффициенты оборачиваемости | Срок оборачиваемости, дни | ||||||
| Базовый год | Отчетный год | Изменения (+, -) | Базовый год | Отчетный год | Изменения (+, -) | Базовый год | Отчетный год | Изменения (+, -) | |
| Объем реализации без НДС и акцизов | 51964 | 50400 | -1564 | - | - | - | - | - | - |
| Все активы | 14864 | 13600 | -1264 | 3,65 | 3,54 | 0,11 | 98,6 | 101,7 | 3,1 |
| Затраты и запасы | 270 | 102 | -168 | 279,3 | 271 | 8,3 | 1,29 | 1,33 | 0,04 |
| Текущие активы | 1574 | 1488 | -86 | 33,9 | 32,9 | 1 | 10,6 | 10,9 | 0,3 |
| Задолженность покупателей | 1748 | 7067 | 5319 | 14,4 | 14 | 0,4 | 25 | 25,7 | 0,7 |
| Собственный капитал | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
6 Инновационный подход в повышении уровня конкурентоспособности
В связи со сложившейся ситуацией в снижение показателей рентабельности предприятия, снижение уровня платежеспособности организации, требуется внедрение новых систем управления, а также новых инновационных систем обучения для повышения уровня конкурентоспособности организации.
В данной работе будут рассмотрены два пути для решения поставленной задачи. Это повышение уровня мотивации работников отдела продаж и внедрение в систему обучения 3D-класса, который позволит обучающимся просматривать учебные фильмы в трехмерном изображении, что на порядок повысит их интерес и уровень усвоения учебного материала, а так же послужит инструментом для привлечение новых клиентов.
6.1 Мотивация в отделе продаж
Мотивация - это тактический инструмент. А стратегический состоит из нескольких элементов: сотруднику должно быть понятно что он делает на этом месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы, а за какие действия его штрафуют.
Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность.
Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации.
Мотивация - это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.
"Видение и определенность" бывают двух видов:
- моральная мотивация;
- материальная мотивация.
Моральная мотивация
В соревнования, широко распространенное в советское время, будут является ярчайшим примером суперэффективной мотивации. В компаниях, директора которых начинали свою карьеру руководителя в комсомоле, моральная мотивация сотрудников находится на высшем уровне. Работать в таких компаниях однозначно интересно, а чаще всего и выгодно.
К моральной мотивации будут относится:
1. просьбы,
2. вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания),
3. приказы,
4. принуждения.
Благодарности "перед строем", грамоты, "личные просьбы", отметки на доске информации, так же как и 50 лет назад будут тешать самолюбие и переполняют гордостью людские сердца.
Материальная мотивация
Российские компании осваивают западный способ начисления зарплат . В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат.
В предлагаемой системе больше зарабатывает тот, кто накопил опыт, успел поработать над собой, у кого зашкаливает клиентоориентированность, на высоте командная работа, он умеет вести одновременно пять или шесть проектов. Система работает и в обратную сторону: сотрудники с одним и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности — например, эксперт и начальник отдела. Здесь вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель, и, соответственно, получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока.
Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных "специальностей". В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу.
Система грейдов позволит создать правильную организационную структуру, сравнить уровень зарплат наших специалистов с тем, что предлагает рынок труда. В компании будет действовать система, включающая 11 грейдов (11-й уровень — у генерального директора). Определяющим фактором является влияние каждой должности на операционную деятельность компании. Система грейдов позволяет выстроить должностную иерархию, опирающуюся на гибкий уровень зарплат. Возьмем для примера должность менеджера по продажам. Нам известно, сколько эта позиция стоит на рынке. Исходя из этого, создаем внутреннюю шкалу зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум — 130%”. Сколько будет получать менеджер в “Технике” — 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работы в компании и по профессии.